Стратегическое планирование

 

 

 

Кафедра «Экономика и управление»

 

 

 

 

 

 

Реферат

 

 

по  дисциплине  «Стратегическое планирование»

 

 

 

 

                        Выполнил 

                               студент группы

                                                      _______________________

                                                                           Шифр зачетной книжки                                                                            

                                                                           Проверила:.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рудный   2013

 

 

 

 

Содержание

1. Общие конкурентные  стратегии

2. Преимущество  в издержках

3. Дифференциация

4. Фокусирование

5. Риск применения  общих конкурентных стратегий

6. Процесс  формирования стратегии

7. Стратегия  стабильности

8. Стратегия  сокращения: разворота, отделения, ликвидации

9. Конкурентная  стратегия

10. Функциональные  стратегии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Общие конкурентные  стратегии

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги). 

Итоги и выводы

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Общая стратегия	Традиционно необходимые навыки и  ресурсы	Общие требования к организации
Общее лидерство по издержкам	Непрерывные капиталовложения и доступ к капиталу. Навыки инжиниринга производственного  процесса. Жесткий контроль над рабочим  процессом. Система сбыта с низкими  издержками	Жесткий контроль над расходами. Частые и подробные контрольные отчеты. Структурирование организации и  распределение обязанностей. Материальные стимулы, основанные на обязательном выполнении количественных норм.
Дифференцирование	Широкие возможности в маркетинге. Инжиниринг продукции. Создание творческой атмосферы. Широкие возможности  проведения теоретических исследований. Формирование репутации корпорации как компании, выпускающей продукцию  высокого качества либо лидера использования  новых технологий. Формирование определенных традиций за счет продолжительной работы в данной отрасли либо использование  уникальной комбинации навыков и  опыта из других видов бизнеса.	Четкая координация функций  в научно-исследовательской работе, разработке новых видов продукции и маркетинге. Субъективная оценка и использование стимулов вместо количественной оценки результатов труда. Создание благоприятных условий для привлечения высококвалифицированных рабочих, ученых и творчески мыслящих людей.
Фокусирование	Комбинация перечисленных  выше навыков и ресурсов.	Использование перечисленных выше способов достижений конкурентного  преимущества

 

 

Каждая  из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к  получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа этих преимуществ, а также масштаба стратегических целей. Стратегии минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Выбрать стратегию очень не просто, но главное понимать, что каждая из этих стратегий направлена на повышение конкурентных преимуществ, а чтобы их добиться, руководство должно определиться с тем, какие именно преимущества необходимы компании и в каком масштабе компания готова их добиваться.  

Я хотела бы отметить, что конкурентные преимущества на современных фирмах не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций.  

2. Преимущества в издержках 

Итак, после  поверхностного исследования базовых  конкурентных стратегий Портера, я  хотела бы перейти к изучению Стратегии достижения конкурентных преимуществ в издержках.

Из трех общих стратегий минимизация  издержек является самой понятной и  очевидной, на мой взгляд. Выбрав эту  стратегию, компания ставит перед собой такие цели как:

1) Рост  объема продаж и получение  сверхприбыли за счет уменьшения  доли конкурентов с более высокой  ценой.

2) Ужесточение входного барьера для потенциальных конкурентов, стремящихся в данный бизнес.

3) Создание  финансовых резервов для обеспечения  ценовой устойчивости в случае  роста цен на сырье, материалы,  комплектующие изделия и полуфабрикаты  (ценовая устойчивость).

4) Вытеснение товаров-заменителей  за счет массовости и относительной  дешевизны выпускаемых товаров  с низкими издержками производства.

5) Создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Зачастую  эту стратегию выбирают компании с широкой сферой деятельности. Источники преимуществ могут быть разнообразны. Это может быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, особые права доступа к источнику сырья и др. Такие производства  должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду. В некоторых отраслях преимущество по издержкам является главным основанием для конкурентного преимущества: в сфере товаров широкого потребления возможности конкурировать по иным параметрам весьма ограничены. Но даже там где соперничество фокусируется на дифференциации товаров, усиление конкуренции приводит к тому, что эффективность по издержкам становится предпосылкой прибыльности. Самые наглядные примеры компаний и отраслей, претерпевших трансформацию из-за стремления к эффективности по издержкам, можно найти в тех секторах, где произошло резкое обострение конкуренции регулирования, - в секторе авиаперевозок, телекоммуникаций, банковском деле и производстве электроэнергии.

Для того чтобы достичь поставленных целей, я рассмотрю методы, позволяющие:

- идентифицировать  основные источники преимущества  по издержкам в отрасли;

- оценить  положение фирмы в отрасли  в отношении издержек, разложив  фирму на отдельные виды деятельности;

- использовать  анализ издержек и относительной  стоимости в качестве основы  для рекомендации стратегий, направленных  на повышение способности фирмы  конкурировать по издержкам.

3. Дифференциация (Differentiation; Differenzierung) - отделение частей от целого, необходимое для сознательного доступа к психологическим функциям.

"Пока одна  функция настолько еще слита  с другой или с несколькими  другими функциями, например мышление  с чувством или чувство с  ощущением, что не может выступать  самостоятельно - она пребывает в  архаическом состоянии, она недифференцирована, т. е. не выделена из целого как особая часть и не имеет, как таковая, самостоятельного существования.

Недифференцированное мышление не может мыслить отдельно от других функций, т. е. к нему всегда примешиваются ощущение или чувство, или интуиция - точно так же недифференцированное чувство смешивается с ощущениями и фантазиями, как например, в сексуализации (Фрейд) чувства и мышления при неврозе. Недифференцированная функция, по общему правилу, характеризуется еще и тем, что ей присуще свойство амбивалентности и амбитендентности (раздвоения чувств и двойственной направленности), т. е. когда каждая ситуация явно несет с собой свое отрицание, откуда и возникают специфические задержки при пользовании недифференцированной функцией. Недифференцированная функция имеет слитный характер и в своих отдельных частях; так, например, недифференцированная способность ощущения страдает от смешения отдельных сфер ощущения ("цветной слух"); недифференцированное чувство - от смешения любви и ненависти. Поскольку какая-нибудь функция является совершенно или почти неосознанной, постольку она и не дифференцирована, но слита как в своих отдельных частях, так и с другими функциями. Дифференциация состоит в обособлении одной функции от других функций и в обособлении отдельных ее частей друг от друга. Без дифференциации невозможно направление, потому что направление функции или соответственно ее направленность покоятся на обособлении ее и на исключении всего не сопринадлежащего. Слияние с иррелсвантным делает направленность невозможной - только дифференцированная функция оказывается способной к определенному направлению" (ПТ, пар. 695).

Дифференциация одновременно является и естественным процессом психического роста, и сознательным психологическим мероприятием - она необходима для процесса индивидуации. Человек, зависящий от своих проекций, сохраняет слабое представление о том, кто и что он есть.

4. Фокусирование

Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.

Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем руководство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Компания, которая не сделала выбор между стратегиями – быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма – лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.