Стратегічне планування на підприємстві

Прагнення до лідерства  не обов'язково означає глобальне  панування на всіх основних ринках. Для невеликих підприємств має сенс, принаймні спочатку, стати лідером в обраних нішах, у конкретних каналах чи розподілу на визначеному сегменті ринку. З іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.

Під час економічного спаду споживачі, посередники і  роздрібні торговці скоріше будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить  підтримувати необхідний рівень обслуговування й інвестиції в нові товари і ринки.

Наполегливість у реалізації стратегії — це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток  і більш років і іде в  далеке майбутнє. Основні ділові здібності  й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому топ менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. М. Хемел і К. Прахалад у своїй роботі описують, що тридцятирічна стратегія компанії Komatsu, спрямована на «обгін» Caterpillar, складалася з ряду задач, розписаних по конкретних роках. У цю програму входили задачі, зв'язані з упровадженням нових моделей, виходом на нові ринки, зниженням витрат і підвищенням якості. Такі програми дають можливість співробітникам відчути їхня актуальність і перейнятися невідкладністю виконуваної роботи, розвивати необхідні якості, установлювати віхи на шляху реалізації планів, проводити аналіз досягнутого.

Постановка чи задачі розробка короткострокових програм  дозволяють безупинно адаптувати стратегію  компанії. Наполегливість у реалізації стратегії — це широке бачення  обріїв компанії, а не докладна карта  з указівкою маршруту. Сучасне  ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Основні ділові здібності. Без необхідних навичок і умінь  наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію  міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга — відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції — це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Наприклад, спочатку компанія 3М спеціалізувалася на виробництві  липкої стрічки. Згодом їй удалося розширити рамки своїх ділових здібностей і розробити різні види покрить і клейких речовин, а також технологій їхнього з'єднання. Професіоналізм дозволив їй вийти і процвітати на різних ринках, таких як ринки поштових блокнотів, магнітної стрічки, фотографічної плівки, ізоляційної стрічки і наждакового папера. Компанія Casio спеціалізувалася в області мініатюризації, розробки мікропроцесорів, матеріалознавства. Навички і майстерність у даній області дозволили їй зайняти лідируюче положення на ринку калькуляторів, кишенькових телевізорів, музичних інструментів і годин.

У перспективі успіх  визначається володінням унікальними  навичками в областях спеціалізації  організації. Безперечно, компанія має  можливість вибрати найкоротший  шлях до придбання конкурентних переваг, скуповуючи ліцензії на виробництво товарів і технології. Десятки японських фірм бажали б поставляти комп'ютери, копіювальні чи апарати двигуни під маркою оптового чи роздрібного продавця. Однак якщо ринки і технології нестабільні чи якщо посередник вирішить самостійно вийти на ринок, то товари фірми разом з інвестиціями в маркетингову діяльність і канали розподілу швидко втратять конкурентноздатність. Придбати ділові здібності непросто — для цього потрібен час, деякі жертви і визначені навички, що надалі будуть розвиватися й удосконалюватися.

Ключові компетенції  в області спеціалізації фірми  забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого , розмаїтості нових  товарів і ринків. К. Прахалад і  Г. Хемел порівняли велику корпорацію з деревом. Коренева система, що забезпечує харчування, підтримку і стійкість компанії, це — основні ділові здібності в стрижневих областях діяльності. Базові продукти — це «кубики», що утворять основу для незліченної безлічі кінцевих товарів. Кінцеві товари, як правило, групуються фірмою в залежності від особливостей ринків у самостійні підрозділи. Повертаючи до порівняння, можна сказати, що стовбур і великі галузі є базовими продуктами, невеликі галузі — самостійними підрозділами, а листи — кінцевими товарами. Наприклад, компанія Honda вважається унікальним фахівцем в області проектування і розробки двигунів (її базовий продукт), що використовуються в незліченній безлічі різноманітних кінцевих товарів, таких як автомобілі, мотоцикли, газонокосарки і підвісні човнові мотори. Кожен самостійний підрозділ компанії відповідає за випуск конкретної групи товарів. При перших подувах ринкового «вітерцю» компанія перерозподіляє ресурси, створюючи нові підрозділи і розробляючи необхідні кінцеві товари.

Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності  полягають в умінні робити кінцеві  товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа фірми — це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії — визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових  компетенції фірми і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать їй лідируюче положення на ринку. Наприклад, компанія Coca-Cola вважала, що саме головне — забезпечення збуту продукції під девізом: «Coke — кожному споживачу». Компанія NEC займалася питаннями зближення інформаційних і комунікаційних технологій і спеціалізувалася в області розробки напівпровідників. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

Висновки

1. Стратегічне планування  являє собою набір дій і  рішень керівництва підприємства, які ведуть до розробки специфічних  стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації підтвердити свою місію й досягти своїх цілей. З огляду на багатоплановий характер діяльності кожне підприємство має формувати власну стратегію або набір стратегій. Стратегічне планування товарних асортиментів повинно бути в центрі уваги керівництва сучасним підприємством. При цьому необхідно використати такі новітні підходи й технології, як орієнтація на бізнес-процеси, логістичний підхід до управління матеріальними потоками, розвиток інформаційного забезпечення прийняття рішень.

2. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає підвищити надійність управлінських рішень у системі стратегічного менеджменту. Його головна відмітна риса – обґрунтування нововведень і змін у діяльності підприємства.

3. Критичну ситуацію для підприємств  створюють: важко прогнозована динаміка ринку, скорочення внутрішніх ресурсів і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. У цих умовах великого значення набуває впровадження в практику ідей і технологій логістики, що поєднує завдання поточної діяльності й розвитку. Логістична стратегія в значній мірі орієнтована на забезпечення досягнення стратегічної мети підприємства – утримання конкурентноздатної позиції на ринку збуту продукції.

4. Стратегічний аналіз, що створює  основу стратегічного планування, доцільніше починати з вивчення можливостей внутрішнього середовища підприємства, а потім – його оточення. У цьому випадку різко скорочується обсяг інформації, необхідної для прийняття рішень. У сучасних умовах господарювання стратегію варто розглядати не як далеку мету або конкретний напрям дії, а як сферу пріоритетного розвитку підприємства шляхом оптимізації ресурсів впливу, як метод активізації дій. При такому підході стратегічне планування досить тісно пов'язане з теорією логістики.

5. Надійність стратегічного планування  діяльності підприємства залежить  від своєчасного впровадження  безперервної інформаційної підтримки  життєвого циклу виробів. Для  узгодження всієї сукупності  заходів, пов'язаних з виготовленням  продукції на підприємстві, необхідно забезпечувати інтеграцію даних за елементами життєвого циклу виробу, за структурними підрозділами з урахуванням їх ієрархії, починаючи від групи підприємств, що становлять корпорацію, до окремо взятих центрів відповідальності за видами продукції, що випускається, у тому числі за кожною серією або за індивідуалізованими бізнес-процесами, за видами витрат ресурсів (фінансових, матеріальних тощо) на той чи інший вид діяльності або ж на виробництво виробу, виконання замовлення.

Список використаної літератури

1. Гапоненко А. Л.  Стратегическое управление: Ученик / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин.  – М.: Омега, 2004 – 466 с.

2. Дацій О. І. Планування і  контроль діяльності підприємства: Навч. посіб./ Гуманітарний ун-т «Запорізький  ін-т державного та муніципального управління». – Запоріжжя, 2005.

3. Пасічник В. Г. Планування  діяльності підприємства: Навч. посіб. / В. Г. Пасічник, О. В. Акіліна.  – К.: Центр навчальної літератури, 2005 – 255 с.

4. Пастухова В. В. Стратегічне  управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія / В. В. Пастухова. – К.: Київ. Національний торгово-економічний ун-т., 2002. – 302 с.

5. Андреюк Н. В. Планування  діяльності підприємства: Навч. посіб. / Н. В. Андреюк, І. В. Минчинська; Національна академія державної податкової служби України. – Ірпінь, 2005.-348 с.

6. Любанова Т. П. Стратегическое  планирование на предприятии:  Учеб. пособие / Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. – М. ПРИОР, 2001 – 272 с.

7. Алимов О.М., Ігнатієва ІА. Балансування  стратегій в стратегічному наборі підприємства// Актуальні проблеми економіки, № 7(49). - 2005. - С. 109-115.

8. Економічний словник - довідник, за ред С В. Мочерного, К.: "Femina", 1995 р.,88ст.

9. Жаліло Я. Економічна стратегія  як категорія сучасної економічної науки// Економіка України, № 1. - 2005. - С. 19-27.

10. Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М. Стратегічне управління: Навч.-метод. посібник. - К.: КНЕУ, 2001. - 232 с.