Стратегічне планування на підприємстві

¾ погане відстеження  процесу виконання стратегії;

¾ мучення з внутрішніми виробничими проблемами;

¾ уразливість стосовно конкурентного тиску;

¾ відставання в області  досліджень і розробок;

¾ дуже вузька виробнича  лінія;

¾ слабке представлення  про ринок;

¾ конкурентні недоліки;

¾ нижче середнього маркетингові здібності;

¾ нездатність фінансувати  необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

¾ вихід на нові чи ринки  сегменти ринку;

¾ розширення виробничої лінії;

¾ збільшення розмаїтості  у взаємозалежних продуктах;

¾ додавання супутніх продуктів;

¾ вертикальна інтеграція;

¾ можливість перейти  в групу з кращою стратегією;

¾ самовдоволення серед  конкуруючих фірм;

¾ прискорення росту  ринку.

Погрози:

¾ можливість появи нових  конкурентів;

¾ ріст продажів продукту, що заміщає;

¾ уповільнення росту  ринку;

¾ несприятлива політика уряду;

¾ зростаюче конкурентний тиск;

¾ рецесія і загасання  ділового циклу;

¾ зростання сили торгу  в покупців і постачальників;

¾ зміна потреб і смаку  покупців;

¾ несприятливі демографічні зміни.

Матриця SWOT (табл. 1.) дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і погроз, що виникають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.

Ліворуч виділяються  два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться  усі виявлені на першому етапі  аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і погрози), у які записуються відповідні показники.

На перетині розділів утворяться чотири поля:

1. поле "СІМ" (сила  і можливості);

2. поле "СІП" (сила  і погроза);

3. поле "СЛМ" (слабість і можливості);

4. поле "СЛП" (слабість  і погроза).

На кожнім з даних  полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії  поведінки організації. Для тих  пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися  на полі "СЛМ", стратегія повинна  бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості.

Якщо пари знаходяться  на полі "СІП", то стратегія повинна  допускати використання сили організації  для усунення погроз. І, нарешті, для  пар, що знаходяться на полі "СЛП", організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею погрозі.

SWOT	Можливості: 1. 2. 3.	Погрози 1. 2. 3.
Сильні сторони: 1. 2. 3.	Поле “СІМ”	Поле “СІП”
Слабкі сторони: 1. 2. 3.	Поле “СЛМ”	Поле “СЛП”

Табл. 1. Матриця SWOT

2.3 Вироблення  стратегій підприємства

Проаналізувавши зовнішні небезпеки і нові можливості, визначивши місію, керівництво організації  може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії — центральний  момент стратегічного керування.

Процес вибору складається зі стадій розробки, доведення й аналізу (оцінки). На практиці ці стадії важко розділяти, тому що вони являють собою різні рівні єдиного процесу аналізу.

На першій стадії створюються  стратегії, що дозволяють досягти поставлених  цілей. Тут важливо розробити більше число альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другій стадії стратегії  допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всьому їхньому різноманітті і формується загальна стратегія.

На третій — аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної  стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, по окремих функціональних зонах організації розробляються приватні стратегії.

На вибір стратегії  впливають численні і різноманітні фактори.

Виділимо найважливіші:

1. Вид бізнесу й  особливості галузі, у якій працює організація. У першу чергу, тут звертається увага на рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову чи продукцію і постачають її на одні й ті самі ринки.

2. Стан зовнішнього  оточення. Стабільно воно чи піддано  чистим змінам? Наскільки передбачувані ці зміни?

3. Характер цілей, що  ставить перед собою організація;  цінності, якими керуються при  прийнятті рішень вищі чи менеджери  власники організації.

4. Рівень ризику. Ризик  є реальним чинником життєдіяльності  організації. Занадто високий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди коштує питання — який рівень ризику для організації є припустимим?

5. Внутрішня структура  організації, її сильні і слабкі  сторони. Сильні функціональні  зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва при виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних погроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.

6. Досвід реалізації минулих стратегій. Цей фактор зв'язаний з «людським фактором», із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники чи свідомо інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого боку - обмежує вибір.

7. Фактор часу. Цей  фактор при прийнятті управлінських  рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти чи успіху  невдачі організації. Навіть сама прекрасна стратегія, нова технологія, новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може привести організацію до великих чи втрат навіть до банкрутства.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи — набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічні цілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

Розділ 3. Проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування

3.1. Проблеми  розвитку стратегічного планування  на вітчизняних підприємствах

Незаперечною позитивною ознакою сучасного етапу суспільного розвитку України є посилення уваги як політиків та науковців, так і пересічних громадян до проблеми формування та досягнення стратегічних пріоритетів, створення стратегії розвитку.

У господарській практиці вітчизняних підприємств механізм стратегічного планування передбачають на етапі встановлення. Упровадження у практику діяльності підприємств механізму стратегічного управління доцільно розглядати в історичному аспекті. Еволюція системи планування характеризується такими фазами розвитку:

¾ поточне планування та бюджетування ("за відхиленнями") – планування обмежується розробкою бюджетів і поточних планів;

¾ екстраполяційне планування (від досягнутого) – застосування елементів аналізу та контролю ситуацій, що склалися в організації та поза нею;

¾ стратегічне планування – опанування "стратегічного  мислення", спрямоване на зменшення  загроз, що впливають на діяльність підприємств;

¾ стратегічне управління – підготовка до майбутнього, де використовуються всі досягнення попередніх фаз та віднаходяться можливості впливати та адаптуватися до ринкових змін.

В умовах нестабільного  зовнішнього середовища набирає значущості стратегічне планування. На сучасному етапі ринкової економіки вітчизняні підприємства України повинні самостійно визначати цілі функціонування на перспективу та вибирати шляхи досягнення ключових результатів своєї діяльності. У разі, коли керівники (власники) підприємств націлені на довготермінове функціонування на ринку, то закономірно, щоб система планування діяльності підприємства набула стратегічного характеру.

На підприємствах України  стратегічне планування майже не здійснюється і тому спеціалісти і керівники вітчизняних підприємств, зокрема і торгівельних, не мають досвіду, знань та не знають переваг стратегічного планування. Одна з причин полягає в тому, що методи стратегічного планування, які використовуються у зарубіжній практиці, не адаптовані до вітчизняного ринку, і, як наслідок, результати їхнього використання виявляються не завжди задовільними.

Інша причина полягає  в неузгодженості методів і засобів  планування, які використовуються, що, своєю чергою, пояснюється недостатньо  повним розумінням значення існуючих взаємозв'язків засобів і методах стратегічного планування. Багато практиків, концентруючи свою увагу на окремих популярних методів і засобах, випускають з уваги стратегічне планування як єдине ціле.

Згідно з проведеним дослідженням анкетного опитування економістом В. Пастуховою на дану тему, на запитання "Виберіть найприйнятнішу стратегію для Вашого підприємства" – відповіді керівників обстежених підприємств розподілилися таким чином (табл. 2). Так, більша частина респондентів (35,7-65,5 %), як найбільш прийнятну із запропонованих в анкеті базових стратегій, визначила стратегію зростання – найбільш ризиковану порівняно з рештою. Це свідчить про наміри керівників даних підприємств на майбутнє розширювати масштаби своєї діяльності.

Табл. 2. Розподіл відповідей на запитання "Виберіть найприйнятнішу стратегію для Вашого підприємства", (%)

Для проведеного дослідження  також становить інтерес те, що стратегія ліквідації серед обстежених підприємств Центрального регіону обрали тільки 3,5 % керівники підприємств Вінниці та Західного регіону – 5,2 % керівників підприємств Хмельницького.

Оскільки основою стратегічного  планування є аналіз зовнішнього оточення та внутрішнього середовища підприємства, то в анкеті були передбачені запитання, що стосуються даного елемента стратегічного планування. Так, за результатами анкетування було виявлено, що на більшості підприємств (85,7 % – по Києву, 79,3 % – Вінниці, 94,1 % – Чернівцях, 84,2 % – Хмельницькому, 75 % – Донецьку) здійснюється аналіз внутрішнього середовища. Керівники мають інформацію про сильні та слабкі сторони підприємства, одержувану на основі результатів спеціалістів, які проводили аналіз. Що стосується вивчення зовнішнього середовища, то на цих підприємствах значна увага приділяється такому зовнішньому чиннику, як конкуренти.

Варто підкреслити, що в  умовах ринку змінилися завдання, принципи, підхід до планування, однак  незмінною залишилася впевненість у тому, що незалежно від умов господарювання, функція планування є необхідною і актуальною. Проте горизонт планування зазнав змін. Як показали результати дослідження, плани діяльності підприємств розробляються на досить нетривалий період. Таким чином, управління на більшості обстежених підприємств здійснюється за мінімального періоду планування. При цьому необхідно підкреслити, що умови нестабільності зовнішнього оточення, очевидно, зменшують горизонт планування діяльності підприємств.

Аналіз результатів анкетування дав змогу також виявити причини, які перешкоджають використанню стратегічного планування у практичній діяльності підприємств. Як вказали респонденти, серед причин на першому місці – нестабільність зовнішнього оточення (табл. 3).

Табл. 2. Розподіл відповідей на запитання "Вкажіть можливі причини, які перешкоджають використанню стратегічного планування у діяльності підприємства", (%)

Неможливість використання стратегічного планування на підприємствах в умовах нестабільності зумовлено не тільки змінами у законодавчій базі економічних чинників, а й неадекватністю філософії підприємств ринковим умовам.

Таким чином, можна зробити  висновки, що для стратегії розвитку вітчизняних підприємств потрібен свій модифікований підхід до стратегічного планування, який би врахував вітчизняний та зарубіжний досвіди планування. Адже саме стратегічне планування може стати інструментом ефективного сучасного управління, завдяки якому підприємства зможуть стабілізувати свою діяльність і одержати необхідний імпульс для подальшого економічного розвитку.

3.2 Напрями  вдосконалення процесу стратегічного  планування на підприємстві

Сучасному лідеру в умовах міжнародної конкуренції повинні бути притаманні дві якості — честолюбство і високий професіоналізм. Наполегливість у реалізації стратегії має на увазі свідоме зобов'язання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Подібно спортсменам, що змагаються на вищому рівні, під час відсутності належного настрою і готовності на будь-які жертви заради перемоги організації не мають ніяких шансів на успіх. Компанії, у яких вищому менеджменту не удалося настроїти співробітників на досягнення високих цілей, ніколи не досягти «вершин», оскільки працівники не мають стимулів до додаткових зусиль і розвитку свого потенціалу.

Такі компанії, як Coca-Cola, Marks & Spenser, Саnоn, Boeing, Federal Express і Sоnу, вважають важливим створення і підтримка «бойового духу» співробітників в ім'я досягнення загальної мети. Довгострокова стратегія компанії Саnоn мала неофіційну назву «Переможемо Хеrох». Девіз призивав співробітників згуртуватися воєдино і стимулював працівників робити всі, від них залежне, щоб поступово наблизитися, а потім обійти лідерів галузі. Загальна мета, сформульована як підвищення вартості акціонерного капіталу, вряд чи викликає ентузіазм співробітників фірми. Прикладати величезні зусилля, щоб задовольнити постійно коливних безликих власників? Тільки заклик працювати в команді і спільно зайняти верхню ступінь на «п'єдесталі пошани» здатний викликати бажану відповідну реакцію.