Стадии выполнения стратегии

 

 

 

 

 

 

 

Содержание:

 

Введение…………………………………………………………………………3

1. Стадии выполнения стратегии………………………………………………4

2. Области проведения стратегических  изменений…………………………..5

3. Проблемы проведения стратегических  изменений………………………..8

4. Мобилизация потенциала для  выполнения стратегии…………………….8

5. Мотивация как функция управления и ее понятие………………………..9

6. Механизм мотивации. Мотив и стимул……………………..……….……10

7. Сущность мотивационных процессов…………………………….………12

8. Заключение…………………………………………………………………..13

9. Литература…………………………………………………………………..15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. "Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в  жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно  не только может в силу плохого  осуществления реализации хорошей  стратегии создать для организации  трудности, но и то, что при условии  хорошего осуществления оно может  дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке  стратегии. Хорошее выполнение стратегии  обладает способностью компенсации  негативных последствий, которые могут  возникать при осуществлении  стратегии по причине имеющихся  у нее недостатков либо же в  силу появления в среде непредвиденных изменений.

В настоящее время в  нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился  в средство выживания. В таких  условиях не может идти речи ни  о  высокопроизводительном и эффективном  труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Человек  включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Реальная эффективность  любых экономических мероприятий  определяется их воздействием на отношение  людей к труду. Изменить это отношение  в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать  людей работать на организацию, но при  этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она неверна.

 

 

1. Стадии выполнения  стратегии

         Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации  приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  деятельности, соответствующей выбранной  стратегии. Необходимость и степень  изменений зависят от того, насколько  организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда  выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и  степень изменения, таких, как состояние  отрасли, состояние организации, состояние  продукта и состояние рынка, можно  выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рывке. В  случае перестройки организации  наблюдаются самые большие трудности  с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, также на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации  проводится на стадии выполнения стратегии  в том случае, если организация  не меняет отрасли, но при этом в  ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с  аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и  новых рынков требуют сильных  внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация  выходит с новым продуктом  на рынок и пытается привлечь к  нему покупателей. В этом случае изменения  касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той  его части, которая связана с  привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с  проведением преобразований в маркетинговой  сфере с целью поддержания  интереса к продукту организации. Эти  изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает  деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации  происходит тогда, когда она неизменно  реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии  не требуется проводить никаких  изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может  получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при  таком подходе очень важно  четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

 

2. Области проведения  стратегических изменений

       Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Анализ организационной структуры  с позиций процесса выполнения стратегии  направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в  какой мере существующая организационная  структура может способствовать или мешать реализации выбранной  стратегии. Второй: на какие уровни в организационной структуре  должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления  стратегии?

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие  факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение  к организации со стороны руководителей  и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая  организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации  и не быть более сложной, чем это  необходимо при имеющемся размере  организации. Обычно влияние размера  организации на ее организационную  структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация  небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляются промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления.

Географическое размещение организации  в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию  филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению  в организационной структуре  региональных подразделений. Если права  не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в  функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение  наделяется статусом относительной  самостоятельности, то происходит переход  к дивизиональной организационной  структуре.

Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура  привязана к той технологии, которая  используется в организации. Число  структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в  организации. Во-вторых, организационная  структура должна быть построена  таким образом, чтобы она позволяла  проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура  должна способствовать возникновению  и распространению идей технологического развития и проведению процессов  технологического обновления.

Организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
• преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
• нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
• правила, по которым ведется «игра» в организации;
• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется  как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
• установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
• установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации  в процессе взаимодействия с внешней  средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей  и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов:

• точки концентрации внимания высшего руководства;
• реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
• отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• критериальная база поощрения сотрудников;
• критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.