Создание бизнес-плана предприятия

На величину спроса определенное влияние оказывают поставки в  установленные сроки и формы  расчета с поставщиками. Спрос  на промышленные товары характеризуется совмещенностью товаров, когда покупка одного изделия вызывает необходимость приобретения другого.

Так, изготовление машин  и агрегатов требует приобретения множества комплектующих товаров, необходимых для изготовления более сложного товара. Рынок спроса промышленных товаров характеризуется большим количеством покупателей, принимающих решение о покупке товара. И чем сложнее товар, тем большее количество участников привлекают для окончательного принятия решения о покупке. В этих случаях могут создаваться закупочные комитеты с участием технических экспертов и руководителей предприятия.

 

1.4 Разработка стратегии  маркетинга

Предприятие не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. Назрела необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства выбранного пути развития. 

Маркетинговая стратегия - это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей. Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности предприятия.

Этапами разработки маркетинговой  стратегии будут являться следующие  шаги:

1) проведение маркетингового анализа.  Данный этап включает решение  комплекса задач по анализу  внешней и внутренней среды  компании.  Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено. Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа.

2) разработка миссии фирмы. Миссия  фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей. В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы: Что представляет собой бизнес компании? Кто клиент компании? Что представляет ценность для клиента? Какова цель работы? Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании? Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании. Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития. На   каждом   уровне   управления   миссию   компании   нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

3) определение целей фирмы. Цели  фирмы – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия (приложение 2). Компания может выбрать одну из  целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

4) разработка общей стратегии.  Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Она направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы. В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций. Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

5) определение механизма контроля. Стратегия не является чем-то  окончательным и неизменным. Перемены  внутренних и внешних факторов  маркетинговой среды могут привести  к необходимости пересмотра отдельных  элементов стратегии. Поэтому  необходимо разрабатывать механизм  контроля, позволяющего не только  проводить аудит компании, но  и своевременно вносить коррективы  в стратегию и тактику ее  поведения на рынке. Маркетинговый  аудит служит основным инструментом  стратегического контроля, кроме  того, он обеспечивает исходные  данные для разработки плана  действий по повышению эффективности  маркетинга компании. Иногда он  осуществляется независимыми аудиторами. Маркетинговый аудит – систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности маркетинга компании.                  Важным  этапом  реализации  планов  стратегического  развития является контроль:

- соответствия    планируемых    и    фактически    достигнутых результатов;

- соответствия   исходных   стратегических   установок   фирмы имеющимся рыночным возможностям.

             В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов.

При разработке маркетинговой стратегии  фирмы необходимо тщательно подходить  к каждому из вышеперечисленных  пунктов, чтобы создать качественную маркетинговую стратегию, которая  бы полностью отражала  специфику бизнеса, индивидуальность предприятия и рыночные условия.

 

1.5 Организационная и производственная структура предприятия

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение  работ по подразделениям и органам  управления, между которыми устанавливаются  определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов  организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизионные, адаптивные. Для данного предприятия удобнее взять линейно-функциональную структуру.

Линейно-функциональная структура  – такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно – функциональная  структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной  деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее  фирма и сложнее ее управляющая  система, тем более разветвленным  аппаратом она располагает. В  этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. В остальном эта структура  соответствует линейной.

Достоинства линейно - функциональной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, a не общей цели фирмы.

Производственная структура  предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру предприятия.

Характеристики типов  производств по организации производственного  процесса. В ней различают подразделения производств:

- основного,

- вспомогательного,

- обслуживающего.

В цехах (подразделениях) основного  производства предметы труда превращаются в готовую продукцию. Цехи (подразделения) вспомогательного производства обеспечивают условия для функционирования основного  производства (инструменты, энергия, ремонт оборудования). Подразделения обслуживающего производства обеспечивают основное и  вспомогательное производства транспортом, складами (хранение), техническим контролем  и т.д.

Таким образом, в составе  предприятия выделяются основные, вспомогательные  и обслуживающие цехи и хозяйства  производственного назначения.

В свою очередь цехи основного  производства (в машиностроении, приборостроении) подразделяются на: заготовительные; обрабатывающие; сборочные.

Заготовительные цехи осуществляют предварительное формообразование деталей изделия (литье, горячая штамповка, резка заготовок и т.д.)

В обрабатывающих цехах производится обработка деталей механическая, термическая, химико-термическая, гальваническая, сварка, лакокрасочные покрытия и т.д.

В сборочных цехах производят сборку сборочных единиц и изделий, их регулировку, наладку, испытания.

На основе производственной структуры разрабатывается генеральный  план предприятия, т.е. пространственное расположение всех цехов и служб, а также путей и коммуникаций на территории завода. При этом должна быть обеспечена прямоточность материальных потоков. Цехи должны быть расположены в последовательности выполнения производственного процесса.

Цех является основной структурной  единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной  самостоятельностью, является обособленной в организационном, техническом  и административном отношении производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции.

Цехи предприятия могут  быть организованы по технологическому, предметному и смешанному типам. Широкое распространение получил смешанный тип производственной структуры. Смешанный структура характеризуется наличием на одном и том же машиностроительном заводе основных цехов, организованных и по предметному, и по технологическому признаку. Этот тип структуры часто встречается в легкой промышленности, в машиностроении и ряде других отраслей.

Смешанный тип производственной структуры имеет ряд преимуществ: он обеспечивает уменьшение объемов  внутрицеховых перевозок, сокращение длительности производственного цикла  изготовления продукции, улучшение  условий труда, высокий уровень  загрузки оборудования, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции.

2. Расчет капитальных  вложений

2.1 Расчет стоимости технологического  оборудования

На основе трудоёмкости годового выпуска продукции рассчитаем потребность  технологического оборудования по его  видам. Расчет производится по формуле:

, где

n_i – количество единиц оборудования по видам (токарные, расточные и т.д.), шт.;

N_i – годовая программа производства продукции, шт.;

t_ij – трудоёмкость по j видам работ по i изделиям, н.ч.;

F_д – годовой действительный фонд времени работы оборудования, ч.;

К_в –коэффициент выполнения норм выработки (принимаем 20 %);

n – номенклатура выпускаемой продукции, шт.

 

Каландр лабораторный:

n_ток = (80´420) / (1800´1,2) = 15,55 » 16 станков;

n_раст = (80´48) / (1800´1,2) = 1,77 » 2 станка;

n_фрез = (80´120) / (1800´1,2) = 4,44 » 5 станков;

n_строг = (80´55) / (1800´1,2) = 2,03 » 3 станка;

n_зуб = (80´65) / (1800´1,2) = 2,4 » 3 станка;

n_шлиф = (80´62) / (1800´1,2) = 2,29 » 3 станка;

n_терм = (80´44) / (1800´1,2) = 1,62 » 2 станка;

n_сбор = (80´125) / (1800´1,2) = 4,62 » 5 станков.

Мельница тарельчатая:

n_ток = (50´120) / (1800´1,2) = 2,77 » 3 станков;

n_фрез = (50´48) / (1800´1,2) = 1,11 » 2 станок;

n_строг = (50´15) / (1800´1,2) = 0,34 » 1 станка;

n_зуб = (50´42) / (1800´1,2) = 0,97 » 1 станка;

n_терм = (50´36) / (1800´1,2) = 0,83 » 1 станок;

n_сбор = (50´82) / (1800´1,2) = 1,89 » 2 станков.

 

Таблица 1 – Стоимость  технологического оборудования

Наименование оборудования	Кол-во, шт	Цена единицы оборудования, тыс. руб.	Стоимость оборудования, тыс. руб.
Станки токарные	19	220	4180
Станки расточные	2	250	500
Станки фрезерные	7	164	1148
Станки строгальные	4	180	720
Станки зуборезные	4	248	992
Станки шлифовальные	3	255	675
Установки СВЧ	3	113	339
Сборочные стенды	7	42	294
Электрокар	1	86	86
Сварочные агрегаты	4	18	72
Верстаки слесарные	107	8	856
Станки сверлильные	2	68	136
Автомобиль	1	350	350
Комплект контрольных  приборов	5	8	40
Итого	169	-	10418