Современные направления деятельности транснациональных банков

  предпочитают оперировать  через  собственные  филиалы.  Но  дочерние  банки

  могут быть использованы  в тех странах, где запрещены  иностранные  филиалы.

  Дочерние банки одновременно  обслуживают  местных  клиентов  и  работают  в

  интересах  родительского   банка,   выполняя,   в   частности,   операции,

  запрещенные для головного  офиса в родительской стране.

38. Совместный банк  учреждается   несколькими  различными  банками,  которые

  делят собственность  и в некоторых случаях управление  банком.  Такая  форма

  позволяет банкам из  различных стран иметь операционную  единицу в стране, в

  которой не разрешены  филиалы, принадлежащие нерезидентам,  или  в  которой

  ограничена деятельность  иностранных банков.  Каждый  акционер  инвестирует

  определенную долю  капитала в совместный банк  и  получает  соответствующее

  представительство в  Совете директоров. Совместный банк  функционирует  как

  независимый банк, получая  общие директивы, нормативы, лимиты  от акционеров

  через   Совет   директоров.   Большинство   совместных   банков   являются

  собственностью ведущих  международных банков, однако, в   совместных  банках

  участвуют и малые  банки, желающие присутствовать  на отдельных  иностранных

  рынках.   Тенденция  слияний и поглащений  в мировом хозяйстве не  могла

  пройти и мимо транснациональных  банков. Отдельная  глава  курсовой  работы

  будет посвящена   последним  слияниям  и  поглащениям  среди конкурирующих

  транснациональных банков.

39. Любая из приведенных  выше организационных форм имеет   свои  преимущества

  и недостатки. Транснациональный  банк должен  стремиться  рационализировать

  свою международную  финансовую сеть, состоящую из  того  или  иного  набора

  ранее перечисленных  организационных подразделений,  с  целью  эффективного

  выполнения  заявок  корпоративных,  правительственных  ,  банковских   или

  индивидуальных клиентов, а также для эффективного  осуществления   валютно-

  финансовых операций  за свой собственный счет.

40.  Итак,  транснациональный   банк.   Который   намерен   расширить   свою

  международную  деятельность,  имеет  возможность  выбора   организационно-

  институциональной   формы,  каждая  из  которых   имеет  свои   определенные

  преимущества и   издержки.  Так,  организация   международного  департамента

  (или  валютного   управления)  в  головном  офисе   банка   и   установление

  корреспондентских   отношений  с  зарубежными   банками   является   первым

  логическим шагом.  Учреждение зарубежных филиалов,  дочерних  и  совместных

  банков будет оправданным  лишь в случае, если существует  достаточное  поле

  деятельности, способное  принести прибыль для покрытия  весьма  существенных

  расходов.

В  последнее  время  развивается  тенденция,  которая  состоит  в  том,  что

  транснациональные   банки  становятся  все  более   сложными  организациями.

  Одновременно с ростом  ТНБ обычно расширяют  перечень  предлагаемых  услуг,

  операций, представляют  все более сложные схемы кредитования. Параллельно с

  этим процессом   появляются  новые  подразделения,  помогающие  руководству

  банка более эффективно  распределять и контролировать  ресурсы.

 

 

 

  Глава 2. Анализ внешних  факторов как основополагающая  часть маркетинговых

                   исследований транснациональных  банков.

    (.2.1. Основные направления  конкурентной стратегии транснациональных

                                   банков.

 

      При определении  банком своей деловой стратегии  обычно используются уже

разработанные мировой экономической  наукой и практикой подходы.

Наиболее общими стратегическими  альтернативами для  деловой  сферы  являются

рост и  сокращение.  Поскольку  большинство  банковских  отраслей  в  России

развиваются в настоящее  время достаточно быстро, основная  масса  российских

банков придерживается стратегии  роста, для которой характерно  прежде  всего

систематическое повышение  уровня  краткосрочных  и  долгосрочных  целей  над

уровнем показателей предыдущих периодов. Именно поэтому  изучение  стратегий

транснациональных банков представляет большой интерес. Существуют  различные

варианты стратегии роста. Наиболее известным и  применимым  для  банковского

дела   является   матрица   «товары-рынки»   американского   экономиста   И.

Ансоффа.[11]

                                               МАТРИЦА И. АНСОФФА

 

|Рынок-Товар            |Старый                 |Новый                  |

|Старый                 |Проникновение на рынок |Развитие рынка         |

|Новый                  |Разработка товара      |Диверсификация         |

 

 

Матрица Ансоффа предполагает использование четырех альтернативных  стратегий

для увеличения сбыта:

      Проникновение  на рынок

      Развитие  рынка

      Разработка  товара

      Диверсификация

Стратегия проникновения  на рынок предполагает, что  банк  проникает  на  уже

сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу),  что  и

конкуренты. Такая стратегия  предпочтительна, если целевой рынок  растет  или

еще не насыщен. Она широко распространена в России,  во-первых,  в  связи  с

процессом образования новых  банков и их  укрупнение,  которые  проникают  на

уже  занятые  рынки,  а,  во-вторых,  в  связи   с   постепенным   освоением

существующими банками видов  операций, которые для них  являются  новыми,  но

уже имеются на рынке(например, применение пластиковых карт).

Возможны три варианта данной стратегии проникновения  на рынок:

      Увеличение  существующих масштабов использования  продукта

      Переманивание  клиентов у конкурентов

      Привлечение  новых клиентов

Стратегия развития рынка  означает,  что  транснациональный  банк  стремится

расширить рынок сбыта  оказываемых услуг, но не за счет проникновения  на  уже

существующие рынки, а  за счет создания новых рынков или  рыночных  сегментов.

В применении этой стратегии  можно выделить следующие элементы:

        1. выявление  новых областей применения банковских  продуктов

        2. продвижение  существующих продуктов в новые  сегменты

        3. географическая  экспансия

прежде всего, эта стратегия  используется в тех  случаях,  когда  для  хорошо

известного продукта  (услуги)  выявляются  новые  области  применения  и  ее

начинают приобретать  новые группы потребителей. В  отечественном  банковском

деле такой процесс  особенно бурно протекал во второй  половине  80-х  годов,

когда в ходе коммерциализации  банки  начали  предлагать  населению  услуги,

которые прежде  оказывались  только  предприятиям.  Так  поступают  западные

банки,  вводя  и  активно  рекламируя  новые  направления   потребительского

кредита  - кредит на приобретение жилья, автомобиля, туристической  путевки.

Тем самым банк оказывает  косвенное воздействие на спрос  и  привлекает  новых

клиентов.  Что же касается  продвижения   продуктов  в  новые  сегменты,  то

такая стратегия применяется  в случае,  когда  вновь  введенный  продукт  был

успешно принят на первоначально  намеченных  целевых  рынках.  Так,  услуги,

ориентированные   первоначально   только   на   состоятельных   потребителей

(например, пластиковые карточки), банки  постепенно  начинают  предлагать  и

целевым группам с более  низким уровнем доходов.  Относительно  проникновения

финансового института на новые географические рынки можно  отметить,  что  в

прошлом географическая экспансия  осуществлялась посредствам  открытия  новых

филиалов, представительств, дочерних компаний. В настоящее время  по  целому

ряду традиционных услуг  существует  возможность  проникать  на  новые  рынки

путем  установки  банковских  автоматов  и  налаживания  связей  при  помощи

современной техники телекоммуникаций.

      Говоря о  стратегиях транснациональных банков. Можно выделить три  вида

банковских инноваций:[12]

   1. адаптивная инновация

   2. функциональная  инновация

   3. фундаментальная  инновация

Адаптивная инновация  - это наименее сложный вид инновации, он  предполагает

минимальные изменения в  продукте или услуги и не требует  никаких  изменений

в поведении потребителей. В то же время такая  инновация  является  и  самой

простой  с  точки  зрения  копирования  конкурентами.  Примером  может  быть

формирование  взаимосвязанных   пакетов   из   уже   знакомых   потребителям

банковских услуг.

Функциональная  инновация  предполагает  сохранение  функции  продукта,   но

характер  реализации  функции  меняется.  Покупатели  получают   возможность

удовлетворить свои потребности  новым и лучшим способом. Тем самым, этот  тип

инновации требует определенных изменений в привычках покупателей.

Фундаментальная инновация  - это наиболее сложный тип инновации,  в  котором

реализуется новая концепция  или идея,  в  результате  чего  возникают  новые

функциональные качества.  Внедряемый  продукт  является  абсолютно  новым  и

удовлетворяет   потребность,   которая   раньше   не   замечалась   или   не

удовлетворялась  в  достаточной  мере.  Для   России   это   –   предложение

индивидуальных сейфов и  другие новые услуги.

      К числу  классических концепций портфельного  анализа относится  матрица

Бостонской консультативной  группы. Эта модель делит все товары,  продаваемые

фирмой на рынке, на четыре типа:

   1. «звезда»

   2. «дойная корова»

   3. «трудный ребенок»

   4. «собака»

 

|Относительная доля     |Высокая                |Низкая                 |

|рынка                  |                       |                       |

|Темпы роста отрасли    |                       |                       |

|Высокие                |«звезда»               |«трудный ребенок»      |

|Низкие                 |«дойная корова»        |«собака»               |

 

      Типы продуктов  определяются в зависимости от  темпов  роста  отрасли  и

относительно доли банка, т.е. его доли в сравнении с  ведущими  конкурентами

на этом рынке. В качестве критериев отнесения товара к  той или  иной  группе

используются темпы роста  отрасли и относительная доля фирмы  на  рынке.  Под

темпами роста отрасли  подразумевается ежегодный рост сбыта всех  аналогичных

компаний на данном рынке.

      «Звезда»  характеризуется  лидирующем  положением  (высокая  доля)   в

развивающейся   отрасли   (быстрый   рост).   Ее   типовая   стратегия     -

интенсификация  маркетинговых  усилий  для  поддержания  и  увеличения  доли

рынка. «Звезда» дает больше прибыли, но  требует  больших  объемов  ресурсов

для  финансирования  продолжающегося  роста.  По  мере  того,  как  развитие

отрасли замедляется, «звезда»  превращается в «дойную корову».

      «Дойная   корова»  занимает  лидирующее  положение  (высокая  доля)   в

относительно зрелой  отрасли.  Ее  стратегия  –  использование  прибыли  для

поддержания доли  на  рынке  и  помощь  растущим  подразделениям  (стратегия

консолидации). Такой товар  обычно имеет  своих  потребителей  и  конкурентам

сложно их переманить.

      «Трудный  ребенок»  занимает  незначительную  долю  на   развивающемся

отраслевом рынке. В  случае  наличия  в  ассортименте  такого  товара  банку

необходимо  сделать   выбор   из   альтернативных   стратегий-   -расширение

инвестиций и интенсификация маркетинговый усилий или  сокращение  инвестиций

и  уход  с  рынка.  Поддержка  «трудного  ребенка»  со  стороны  потребителя

незначительна, конкурентные преимущества неясны, ведущее положение  на  рынке

занимают товары конкурентов.

      «Собака» - это товар с ограниченным  объемом   сбыта  (низкая  доля)  в

зрелой или малоперспективной  отрасли. Стратегия  в  отношении  этого  товара

может быть только одна –  уход с рынка.  Несмотря  на  достаточно  длительное

присутствие на рынке, этому  товару не удалось привлечь  к  себе  необходимое

количество потребителей и он отстает  от  конкурентов  по  сбыту,  имиджу  и

уровню  издержек.  Для  такого  товара  характерны  чрезмерные  издержки   и

незначительные возможности  роста.

      Поскольку  ассортимент  транснационального  банка  достаточно  обширен,

можно выявить, какие из услуг  могут выполнять  функцию  «дойной  коровы»,  а

какие из «трудных детей» имеют  перспективу стать «звездами».

      В основе  портфельного  подхода  лежит   положение  о  том,  что   любой

банковский продукт  с  момента  своего  возникновения  проходит  ряд  стадий

развития, получивших в совокупности название жизненного  цикла  продукта.  В

основном выделяют следующие  стадии развития продукта:

   1. вводная стадия

   2. стадия роста

   3. стадия зрелости

   4. стадия упадка

      Вводная  стадия  жизненного  цикла   продукта   характеризуется   низкими