Совершенствование трудовой дисциплины на предприятии (на примере филиала в УР ОАО «ВолгаТелеком»)

В этой области на предприятии существует Политика по управлению и развитию человеческими ресурсами «Формирование и развитие Кадрового резерва».

Основой организации работы по планированию карьеры является конкретный детализированный учет руководящих должностей среднего и высшего звена, в том числе тех, которые станут вакантными в ближайшем будущем.

Кандидатом в резерв может стать любой работник, если он соответствует определенным требованиям в зависимости от уровня должности (по уровню образования, отсутствию дисциплинарных взысканий, требованиям к стажу работы в компании и возрасту).

Процедура включения кандидата в резерв выглядит следующим образом: подача анкет кандидатов (самостоятельное изъявление работника стать кандидатом или по рекомендации руководителя)- отбор анкет (осуществляет Специалист по резерву)- выполнение конкурсного задания («Пути совершенствования работы своего подразделения»)- психологическое тестирование (осуществляет специалист по оценке по специально разработанным тестам) - собеседование (осуществляет специальная комиссия, в которую входят руководство Филиала, начальник Управления по работе с персоналом) - зачисление кандидата в кадровый резерв.

После зачисления кандидата в резерв, для каждого резервиста разрабатывается и утверждается Индивидуальный план развития, включающий перечень курсов и программ обучения вне рабочего места, подготовку стажировок, самоподготовку, обучение нарабочем месте. План составляется на год.

После окончания обучающих мероприятий по развитию, производится оценка развития резервиста и степени его готовности к занятию вышестоящей или руководящей должности.

В рамках планирования карьеры в Филиале существует 4 уровня резерва:

1. Дирекция ОАО «ВолгаТелеком»

2. Руководители высшего  звена Филиала

3. Руководители среднего  звена (подразделений, служб, отделов)

4. Начальники цехов, участков.

Достигнув одного уровня своей карьерной лестницы, работник может попробовать стать резервистом следующего уровня.

Формирование резерва производится по мере появления вакантных должностей и необходимости их заполнения.

Итоги последнего Кадрового резерва выглядят следующим образом:

Из среднесписочной численности в 2596 человек, было подано около 100 заявок, из которых зачислено в резерв 31 человек. Из числа зачисленных в резерв были приняты на руководящие должности -11 человек.

Результаты резерва говорят о достаточно эффективном развитии персонала предприятия в рамках планирования их карьеры.

                         Пути совершенствования управления персоналом на предприятии

Проведя анализ системы управления персоналом на данном предприятия, можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.

Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

1. Создать электронную  базу данных кандидатов на  прием (т.к. наблюдается длительность подбора персонала на предприятии). Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизить время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в рубрике «Кандидат». При открытии вакансии специалист кадровой службы сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению языками, определенным программным обеспечением, личностно-деловым качествам и др. предусмотренными характеристиками.

Для «срочного» приглашения на собеседование, уточнения сведений о претенденте появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также для претендентов будет предусмотрена возможность корректировки своих персональных данных при возникших изменениях. Ещё Филиал сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди отобранных кандидатов своеобразный конкурс. В дальнейшем информационный ресурс электронной базы данных кандидатов на прием можно будет перенести в раздел «Кадровый учет» ERP-системы Oracle EBS.

В результате работы предложенного мероприятия может быть как следствие:

1). Рационально использовано  рабочее время, повысится исполнительская  дисциплина, что в свою очередь  приведет к экономии рабочего  времени. Рассчитаем экономию рабочего  времени. Фонд рабочего времени 1 работника, занимающегося подбором персонала в Филиале, составит 1728 час/год.

Результат получен следующим образом: 365дн. (календарный фонд времени) - 111дн. (выходные и праздничные дни) - 38 дн. (невыходы) = 216 дн. в году. 216 * 8 = 1728 часов в год. За год в среднем принимается в Филиал (571+498+326)/3= 465 человек (за 2004-2006гг). На просмотр 1 резюме в среднем используется 5 минут. В бумажном архиве отдела по работе с персоналом содержится 300 экземпляров резюме. Для просмотра резюме к 465 случаям необходимости в приеме сотрудникам кадровой службы (их по региону 10 чел.) потребуется в год: (300*5мин.*465)/60мин= 11625 часов. Одному сотруднику, следовательно, потребуется подбор кандидата: 11625/10=1162,5 часа. Тогда, сэкономим время для работы еще одного сотрудника:

1162,5/1728=0,673 ? 1 человек. В результате внедрения данного мероприятия Филиал сможет добавить в штат отдела по работе с персоналом 1 единицу, что может привести к более эффективному использованию рабочего времени остальных работников. Штат можно дополнить, например, должностью психолога для работы с персоналом Филиала или должностью специалиста для отбора интересных предложений из базы «Идей».

2). Снижены затраты на  поиск нужного работника (если  среди соискателей, подавших резюме  на бумажном носителе в отдел  по работе с персоналом, не  найдется подходящего требованиям  кандидата). Рассчитать экономию  средств за оплату услуг кадрового  агентства можно следующим образом:

За год в среднем в Филиал принимается 465 человек. Средний годовой ФОТ 1 работника составляет: ((7375,5+8999,6+11028)/3)*12 = 109 612 руб. (за 2011-2013гг). Затраты на прием 1 кандидата при помощи кадрового агентства в среднем составят от 200 руб. до 39 700 (где39700= 0,30*109 612 руб.).- исходя из цен на подбор персонала КА «Центр налогоплательщика».

Примем затраты подбора на прием1 работника в размере 30 000 руб..

При привлечении кадрового агентства к подбору, например, 5% претендентов на вакансии и потребуется затратить 465*0,05*30 000= 697 500 руб. Сумма на оплату таких услуг равна годовому ФОТ 6 работников Филиала: 697 500 руб./ 109 612 руб. = 6,36 ? 6 человек.

Расчеты подтверждают эффективность предложенного мероприятия, т.к. в первом случае при низких затратах возникает экономия рабочего времени, во втором случае появляется возможность сэкономить средства на дальнейшее развитие Управления.

3). Привлечены к потенциальному  кадровому резерву интеллектуальные, грамотные, талантливые, готовые к  инновациям соискатели.

2. Увеличить количество  обучающих программ (особенно для  специалистов) с целью более быстрого и эффективного освоения нового оборудования и тем самым увеличения прибыли предприятия, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.

Эффект от инвестиций в человеческий капитал можно рассчитать также, как проценты по вкладу в коммерческом банке. Сведения об обучении работников по годам представлены в табл.27

Сведения об обучении работников Таблица 27

Показатель	2011 год	2012 год	2013 год
Списочная численность	3498	3354	3235
Количество программ обучения за год	1276	1052	1059
Удельный вес работников, прошедших обучение, %	36	31	33

При расчете удельного веса работников, прошедших обучение в табл. 27 принято, что работники проходили обучение 1 раз в году. То есть, ежегодно затрачено на развитие 30% работников в Филиале (в среднем на 1 программу обучения): в 2011 году - 1973,4 руб., в 2012 году -1935,4 руб., в 2013 году- 4748,1 руб. (исходя из сведений Табл.26)

У руководства есть возможность увеличить свой вклад в дальнейшем и получать ежегодно проценты от данного мероприятия. Так как,вследствие обучения персонала, повышается его интеллектуальный, творческий потенциал. Благодаря этому развитию ежегодно увеличивается количество и качество предоставленных Филиалом услуг, появляется дополнительная прибыль. Примем, что повысится рост выручки после прохождения персоналом обучение на 10%. Рентабельность в 2006 году была равна 40,5%. Ожидаемый экономический эффект от повышения размера инвестиций в человеческий капитал можно рассчитать. Затраты 2013= 1 179 164 000 руб. Затраты на обучение 2013= 5 028 200 руб. Затраты общие 2013 = 1 179 164 000 +5 028 200 = 1 184 192 200 руб. Выручка 2013 = 1 656 323 000 руб. Выручка= 1,1* 1 656 323 000= 1 821 955 300 руб. Прибыль = 1 821 955 300 -1 184 192 200 = 637 763 100 руб. Прибыль доп.=637 763 100-(1656323000-1179164000)=637763100- 477 159 000 =160 604 100 руб.=

Ожидаемый экономический эффект от ежегодного вклада средств в развитие персонала составит: 160 604 100 *0,405= 65 044 661 руб. или 65 045 тыс. руб.

3. Дополнить официальный  сайт специализированным разделом  «Идея», доступным только внутрикорпоративным  пользователям, что позволит снизить текучесть кадров.

Раздел, по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», существовавших ранее на предприятии.

Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всего Филиала или организации новых услуг.

Каждый работник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, а не как тунеядца, погрязшего в административной или другой рутинной работе, к нему приходит вдохновение. Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Известно из практики, что восемь из десяти идей никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить весь мир.

Большинство идей рождается, в основном, не в недрах научно-исследовательских лабораторий, не в результате изучения пояснительных записок на полях и не посредством копирования. Их породили раздраженные люди.

Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству Филиала потребуется вознаградить сотрудников материально, а в некоторых случаях, даже морально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.

Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров на предприятии. А так же это позволит сэкономить средства предприятия и увеличить прибыль.

Эффект от реализации такого мероприятия сложно точно рассчитать. В настоящее время потенциальные идеи в Филиале могут предложить только руководители, которые в общей численности составляют 8,1%. Средний удельный вес руководителей рассчитан за период 2011-2013гг. по средней арифметической:

== (7,4%+ 8,4% +8,4%)/3 = 8,1%.

Если принять во внимание всех работников Филиала, которые поделятся своими идеями в помощь руководителям, то вероятность получения эффекта увеличивается. Только руководитель может направить идею в нужное русло и заставить её работать. Следовательно, вместо 8,1% коллектива будет задействовано 100%.

По статистике только 20% идей бывают работоспособными. Тогда рассчитаем и получим удельный вес работоспособных идей:он равен1,6% - в случае участия только руководителей, против 20% - в случае участия всего коллектива, т.е. в 12,5 раз больше вероятность шансов на успех (20/1,6=12,5).

Для расчета ожидаемого экономического эффекта проведем аналогию с расчетом экономического эффекта от каждого рационализаторского предложения.

С 2011 по 2013 год в Филиале не было внедрено ни одного оплаченного рационализаторского предложения. Идеи в целях повышения эффективности труда применялись, но учет по ним не велся. Ранее, в период 1975-1990 гг. в среднем за год внедрялось 80 рационализаторских предложений. Рассчитывался экономический эффект каждого рационализаторского предложения на предприятии в зависимости от актуальности и сложности внедрения проекта. Данные расчетов сданы в архив. Для приблизительного расчета экономического эффекта от внедрения одного рационализаторского предложения можно воспользоваться данными о результатах внедрения рационализаторских предложений предприятий, у которых есть такая практика.

Она свидетельствует, что, например,в 2013году рационализаторами Северокавказской ЖД было разработано и использовано в производстве более одной тысячи рационализаторских предложений, экономия от использования которых составила более 12 миллионов рублей. Наибольшее количество предложений было выдвинуто работниками путевого и локомотивного хозяйств, хозяйств гражданских сооружений, электрификации и электроснабжения.

Всего в 2013 году свои предложения подали около 900 человек. в 2012 году в техническом творчестве Дальневосточной ЖД участвовали 2188 рационализаторов, внедрено 2707 рационализаторских предложений с экономическим эффектом свыше 116 млн. рублей. В результате использования рационализаторских предложений сэкономлено 138 т металла, 7402 т условного топлива, 10304 тыс. кВт/час электроэнергии, 190 м кабеля, 12 км провода, 35 м. куб. пиломатериалов, запасных частей на 455 тыс. рублей. Большая доля предложений приходится на службы сигнализации и связи, электроснабжения и пути. За пять месяцев 2013 года экономический эффект от внедрения рационализаторских предложений на Дальневосточной магистрали составил 20 миллионов рублей.