Содержание и роль финансового прогнозирования в деятельности предприятия

Рассмотрение предприятия  как открытой социально-экономической  системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке финансовой стратегии предприятие  рассматривается как определенная система, полностью открытая для  активного взаимодействия с факторами  внешней среды. В процессе такого взаимодействия предприятию присуще  свойство обретения соответствующей  пространственной, временной или  функциональной структуры без специфического воздействия извне в условиях экономики рыночного типа, которое  рассматривается как его способность  к самоорганизации. Открытость предприятия  как социально-экономической системы  и его способность к самоорганизации  позволяют обеспечивать качественно  иной уровень формирования его финансовой стратегии.

Учет базовых стратегий  операционной деятельности предприятия. Являясь частью общей стратегии  экономического развития предприятия, обеспечивающей в первую очередь  развитие операционной деятельности, финансовая стратегия носит по отношению  к ней подчиненный характер. Поэтому  она должна быть согласована со стратегическими  целями и направлениями операционной деятельности предприятия. Финансовая стратегия при этом рассматривается  как один из главных факторов обеспечения  эффективного развития предприятия  в соответствии с избранной им корпоративной стратегией.

 

 Вместе с тем, финансовая  стратегия сама оказывает существенное  влияние на формирование стратегического  развития операционной деятельности  предприятия. Это связано с  тем, что основные цели операционной  стратегии — обеспечение высоких  темпов реализации продукции,  рост операционной прибыли и  повышение конкурентной позиции  предприятия связаны с тенденциями  развития соответствующего товарного  рынка (потребительского или факторов  производства). Если тенденции развития  товарного и финансового рынков (в тех сегментах, где предприятие  осуществляет свою хозяйственную  деятельность) не совпадают, может  возникнуть ситуация, когда стратегические  цели развития операционной деятельности  предприятия не могут быть  реализованы в связи с финансовыми  ограничениями. В этом случае  соответственно корректируется  операционная стратегия предприятия.

 Все многообразие стратегий  операционной деятельности, реализацию  которых призвана обеспечивать  финансовая деятельность предприятия,  может быть сведено к следующим  базовым их видам:

Ограниченный (или концентрированный) рост. Этот тип операционной стратегии  используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными  технологиями, слабо подверженными  влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний  конъюнктуры товарного рынка  и стабильной конкурентной позиции  предприятия. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия  усиления конкурентной позиции; стратегия  расширения рынка; стратегия совершенствования  продукта. Соответственно финансовая стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь  на эффективное обеспечение воспроизводственных  процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения финансовой деятельности в этом случае сводятся к минимуму.

 

Ускоренный (интегрированный  или дифференцированный) рост. Такой  тип операционной стратегии избирают, как правило, предприятия, находящиеся  в ранних стадиях своего жизненного цикла, а также в динамично  развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса. Основными  типами этой базовой стратегии являются: стратегия вертикальной интеграции; стратегия обратной интеграции; стратегия  горизонтальной диверсификации; стратегия  конгломератной диверсификации. Финансовая стратегия в этом случае носит  наиболее сложный характер за счет необходимости обеспечения высоких  темпов развития финансовой деятельности, ее диверсификации по различным формам, регионам и т.п.

Сокращение (или сжатие). Эта операционная стратегия наиболее часто избирается предприятиями, находящимися на последних стадиях своего жизненного цикла, а также в стадии финансового  кризиса. Она основана на принципе "отсечение  лишнего", предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой  продукции, уход с отдельных сегментов  рынка и т.п. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия сокращения структур; стратегия  сокращения расходов; стратегия "сбора  урожая"; стратегия ликвидации. Финансовая стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное  дезинвестирование и высокую  маневренность использования высвобождаемого  капитала в целях обеспечения  дальнейшей финансовой стабилизации.

Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия  интегрирует в себе рассмотренные  различные типы частных стратегий  отдельных стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных  единиц. Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией  операционной деятельности.

 

Преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического  управления финансовой деятельностью. Финансовое управление предприятием в  стратегической перспективе характеризуется  приростным или предпринимательским  стилем.

Стратегия формирования финансовых ресурсов предприятия. Цели, задачи и  основные стратегические решения этой доминанты финансовой стратегии  должны быть направлены на финансовое обеспечение реализации корпоративной  стратегии предприятия и соответственно подчинены ей.

Стратегия распределения  финансовых ресурсов предприятия. Параметры  стратегического набора этой доминанты  финансовой стратегии должны быть, с одной стороны направлены на финансовое обеспечение реализации отдельных функциональных стратегий  и стратегий хозяйственных единиц, а с другой, составлять основу формирования направлений инвестиционной деятельности предприятия в стратегической перспективе.

Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия. Цели, задачи и важнейшие стратегические решения  этой доминанты финансовой стратегии  должны быть направлены на формирование и поддержку основных параметров финансового равновесия предприятия  в процессе его стратегического  развития.

Стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью  предприятия. Параметры стратегического  набора этой доминанты финансовой стратегии  разрабатываются финансовыми службами предприятия и включаются в виде самостоятельного блока в корпоративную  и отдельные функциональные стратегии  предприятия.

Обеспечение гибкости финансовой стратегии. Будущему развитию финансовой деятельности предприятия всегда свойственна  значительная неопределенность. Поэтому  практически невозможно сохранить  в неизменном виде разработанную  финансовую стратегию предприятия  на всех стадиях процесса ее реализации.

 Основой альтернативных  стратегических действий финансовых  менеджеров в таких условиях  выступает высокий уровень гибкости  разработанной финансовой стратегии.

 Стратегическая гибкость  представляет собой потенциальную  возможность предприятия быстро  корректировать или разрабатывать  новые стратегические финансовые  решения при изменившихся внешних  или внутренних условиях осуществления  финансовой деятельности. Она достигается  при такой внутриорганизационной  координации финансовой деятельности, при которой финансовые ресурсы  могут быть легко переведены  из одних стратегических зон  хозяйствования или хозяйственных  единиц в другие. Возможность  своевременного маневрирования  финансовыми ресурсами достигается  при наличии на предприятии  достаточного их размера в  виде страховых резервов и  интегрированного управления этими  резервами. Кроме того, важную  роль в обеспечении гибкости  финансовой стратегии играет  достаточный уровень ликвидности  активов и инвестиций предприятия.  В этих целях предприятие может  иногда сознательно поддерживать  некоторые виды финансовых инвестиций  с низкой доходностью, но высоким  уровнем ликвидности, чтобы за  счет возможности быстрого реинвестирования  капитала обеспечить необходимую  стратегическую гибкость.

 Разработка основных  элементов стратегического набора  в сфере финансовой деятельности  предприятия базируется на результатах  стратегического финансового анализа. 

 Конечным продуктом  стратегического финансового анализа  является модель стратегической  финансовой позиции предприятия,  которая всесторонне и комплексно  характеризует предпосылки и  возможности его финансового  развития в разрезе каждой  из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности

Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются.

 На любом этапе возможен  возврат к любому предыдущему  этапу планирования. Основной тенденцией  последних десятилетий является  сокращение периодов изменения  стратегий и переход к непрерывному  стратегическому планированию. Содержание  основных этапов раскрыто ниже.

Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Они  обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная  цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в  течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели формулируются  в первую очередь. Затем ставятся среднесрочные и краткосрочные  цели, необходимые для обеспечения  долгосрочных целей. Обычно, чем ближе  горизонт планирования цели, тем уже  рамки ставящихся задач. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: увеличить  общую производительность на 25% за пять лет. Тогда среднесрочная цель –  повышение производительности на 10% за два года. Поставленная цель должна быть достижимой. Установление цели, которая  превышает возможности, организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет  блокировано и их мотивация ослабнет - недостижимые цели дезорганизуют  персонал.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Содержание и роль финансового прогнозирования в  деятельности предприятия .

 

Прогнозирование – необходимый  этап предпланового исследования. Его  задача – определить поведение выявленных тенденций в будущих периодах при различных исходных условиях.

Прогнозы – один из основных элементов информационного обеспечения  планирования и управления. В работе финансовых служб между планированием  и прогнозированием существуют принципиальные различия. Во-первых, прогноз предполагает многовариантное рассмотрение объекта, план – только одно решение. Во-вторых, прогноз не обязывает к исполнению, план предполагает обязательное исполнение принятого решения.

Основная задача финансового  прогнозирования на уровне предприятия  – получение информации, необходимой  для предвидения, осознания и  своевременной адаптации целей  и возможностей предприятия к  складывающимся обстоятельствам. Помимо этого, прогнозирование направлено:

– на выявление объективно складывающихся тенденций хозяйствования;

– анализ потенциала фирмы;

– выявление альтернатив  развития;

– определение проблем, требующих  решения в прогнозный период;

– определение уровня ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, интеллектуальных и др.), которые будут необходимы фирме для достижения целей ее деятельности.

В ходе финансового прогнозирования  должен осуществляться перспективный  финансовый анализ. Необходимость его  проведения связана с тем, что  прогноз и перспективный анализ по содержанию очень близки. Анализ может отличаться степенью детализации  показателей.

В финансовом прогнозировании  перспективный финансовый анализ представляет собой изучение финансовых результатов  хозяйственной деятельности предприятия  с целью определения их возможных  значений в будущем. Он тесно связан с финансовой стратегией предприятия  и призван обосновать целесообразность установленных долгосрочных финансовых целей.

Перспективный финансовый анализ должен проводиться по значениям  финансовых прогнозов. Результаты такого анализа позволяют принимать  оптимальные решения для реализации и создания необходимых условий  рационального прогноза.

В дальнейшем, на этапе планирования, финансовые планы должны максимально  приближаться к рациональному прогнозу, оптимальность которого была доказана с помощью перспективного финансового  анализа.

В финансовом прогнозировании  могут использоваться различные  методы:

1) неформализованные методы  – не имеют очевидного алгоритма  получения планового значения  показателя. В качестве примера  можно привести метод экспертных  оценок;

2) формализованные методы  – подразделяются на две большие  группы: основанные на применении  стохастических или жестко детерминированных  моделей. Формализованные методы  считаются более точными, однако  характеризуются более высокой  трудоемкостью и требуют больших  объемов исходной информации.

Предприятие должно само выбирать методы прогнозирования, учитывая их трудоемкость, потребность в исходной информации, затраты на использование и полезность для финансового менеджмента  полученных плановых значений. Использование  формализованных методов финансового  прогнозирования невозможно без  средств автоматизации. Поэтому  если у предприятия таких средств  нет, то оно может воспользоваться  неформализованными методами.