Розробка і впровадження системи бюджетування діяльності на торговельному підприємстві

  В західноєвропейській  літературі під бюджетуванням розуміють - технологію фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, одержаних від бізнесу на всіх рівнях управління, що дозволяє аналізувати прогнозовані й отримані фінансові показники. Виходячи з цього, бюджет — це фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності організації та дозволяє зіставляти всі понесені витрати й отримані результати у фінансових термінах на майбутній період часу в цілому і по окремим періодах. Тому у європейських країнах бюджет (фінасовий план) — основа внутрішньофірмового управління.  Відповідно бюджетування — це технологія складання, коригування, контролю й оцінки виконання фінансових планів, а тому бюджетування перетворюється в основу основ усіх технологій внутрішньофірмового планування та управління. [16,с.37].

На думку А. Д. Шеремета, "бюджет — фінансовий документ, створений для того, щоб контролювати як передбачувані дії виконуються. Його часто називають фінансовим планом дій". Отже, з цього визначення можна зробити висновок, що бюджет — це удосконалений за формою і змістом фінансовий план, який може бути складений як на рівні підприємства, так і на рівні структурних підрозділів. [17,с.108].

Слушність такої думки  можна підтвердити визначенням  поняття "бюджетування", яке дали К.Джай, Ш. Джойлом, Г. Сігелом: "Бюджетування — процес колективний, який дає змогу погодити діяльність підрозділів усередині компанії і підпорядкувати її загальній стратегічній меті". Із цього визначення чітко можна уявити систему бюджетів підрозділів, що інтегровані у зведений (головний) бюджет підприємства, коли кожним підрозділом складено свій бюджет на основі внутрішніх норм і нормативів та чинного законодавства. [24,с.35].

В. Е. Керимов дає таке формулювання бюджету: "бюджет являє  собою план, виражений у натуральних  і грошових одиницях. Він є інструментом для управління доходами, витратами і ліквідністю підприємства". [17,с.110].

Таке визначення є  загальним, бо воно дає змогу зробити  висновок, що бюджет, на думку В. Е. Керимова, — це інструмент управління фінансами  на рівні підприємства, що не включає  розроблення бюджетів на рівні окремих підрозділів, на основі яких здійснюють контроль за центрами відповідальності.

О.С. Стоянова трактує  поняття бюджет таким чином: "бюджет — це кількісне втілення плану, що характеризує доходи і витрати на певний період, і капітал, який необхідно залучити для досягнення заданих планом цілей". Зі слушністю такої думки погоджується Хруцький В.Е: «бюджет -  фінансовий план, що включає отримані доходи і понесені витрати, необхідний капітал для здійснення поставлених цілей». Як бачимо, із цього визначення цілком "випадають" управлінські функції бюджету, контроль за відхиленнями фактичних показників від бюджету і розроблення його структурними підрозділами підприємства. [22,с.103].

Ю. Брігхем та Л. Гапенські  визначають поняття так:" бюджет — це план, який у деталях розкриває проектовані витрати і прибутки протягом певного майбутнього періоду”. Знову-таки, у цьому визначенні не вказано функції бюджету. [17,с.109].

Аналогічно визначають поняття "бюджет" і інші автори, тому немає сенсу  ці формулювання розглядати. Зрозуміле одне, що визначення поняття "бюджет" на рівні підприємства потребує з'ясування його сутності з урахуванням завдань та достатнього рівня інформації аналітичного обліку вітчизняних підприємств для розроблення бюджетів. Це дасть змогу, з одного боку, певним чином стандартизувати бюджетування на підприємстві, а з другого — запропонувати напрями удосконалення формування необхідної для цього аналітичної інформації.

  У вітчизняній літературі, під  бюджетом розуміють – суму коштів, які є в розпорядженні підприємства для виконання визначених функцій та проведення певних заходів в рамках загального планування. [14]. Він може складатися у формі заданих показників, яких слід дотримуватися у плановому періоді. Досить часто бюджет складається у формі каталогу заходів, які слід здійснити у плановому періоді; при цьому наводиться обсяг коштів, які виділенні для реалізації цих заходів водночас є тип бюджетів, в яких поряд з напрямами використання ресурсів відображаються джерела покриття витрат. У бюджеті можуть відображатися як вартісні, так і кількісні показники планового періоду.

Отже, бюджет — це оперативний фінансовий план, який складається на короткостроковий період у формі кошторису витрат або балансу доходів і витрат, скоординований за всіма підрозділами і функціями, який забезпечує ефективний контроль за надходженням і витрачанням коштів на підприємстві та є основою для прийняття управлінських рішень. Бюджетування — це стандартизований процес складання бюджетів і контролю за їх виконанням, що базується як на самостійно розроблених підприємством, так і на загальновизнаних вимогах і процедурах.

До загальновизнаних вимог і процедур належать: розроблення бюджетів усіма підрозділами, забезпечення єдиного порядку підготовки, аналізу і затвердження бюджетів, координація діяльності підрозділів підприємства у процесі розроблення бюджетів, структурованість бюджетів, обгрунтованість показників бюджетів, відкритість бюджетів до змін,  участь у бюджетуванні менеджерів усіх підрозділів, що відповідають за виконання бюджету.

До основних характеристик бюджетування можна віднести: короткостроковість (до 1 року), високий рівень конкретизації, внутрішню спрямованість, тісну  інтеграцію з контролем та аналізом відхилень.

У процесі бюджетування визначають:

а) чого хоче досягти підприємство у перспективі (через 3—5 років), тобто обґрунтовують основну мету діяльності підприємства (підвищення рівня рентабельності виробництва, збільшення вартості капіталу, обсягу реалізації продукції, підвищення якості продукції, рівня кваліфікації персоналу, формування нового позитивного іміджу підприємства тощо);

б) яким чином можна досягти поставленої  мети, тобто вибирають стратегію  підприємства (вихід на нові ринки  з продукцією, що вже виготовляється на підприємстві, розроблення нової продукції для наявних і нових ринків збуту тощо). На основі прогнозів ринку опрацьовують кілька альтернативних варіантів стратегії і вибирають ту, яка дає можливість отримати найкращі поточні результати діяльності у поєднанні з довгостроковою фінансовою стабільністю підприємства. При обгрунтуванні стратегій підприємства важливо також виявити обмежувальні фактори ("вузькі місця"), якими можуть бути його матеріальні ресурси, потужність, кваліфікація працівників тощо. Однак найчастіше "вузьким місцем" для підприємства є обсяг реалізації продукції, якого можна реально досягти (з огляду на місткість ринку), і масштаби конкуренції

в) які ресурси і в якій кількості  потрібні підприємству, тобто розробляють  оперативний план (бюджет) діяльності підприємства;

            г) як здійснюватиметься контроль за виконанням планових показників.

У літературі присвяченій плануванню можна зустріти різні підходи до формулювання функцій бюджетування:

Функція регулювання фінансових компетенцій ( визначення потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення поставлених цілей окремими підрозділами підприємства).

Функція прогнозування ( в бюджетах знаходять свій фінансовий вираз майбутні операції підприємства).

Функція координації ( наявні та мобілізовані фінансові ресурси повинні спрямовуватися на досягнення цілей, визначених у стратегії розвитку підприємства).

      Функція мотивації ( виконання бюджетних показників є критерієм ефективності діяльності окремих осіб, структурних підрозділів тощо).[27].

У теорії і практиці економічної науки можна зустріти різні підходи до формулювання принципів бюджетування та планування. До основних з них слід віднести такі:

-принцип системності  планування полягає в тому , що  усі бюджети повинні бути підпорядковані  тактичним та стратегічним цілям діяльності та стратегічним планам їх реалізації;

- принцип повноти: всі операції підприємства, що призводять до надходжень чи виплат грошових коштів, а також впливають на його фінансові результати, повинні бути відображені в бюджеті;

- принцип координації означає, що бюджети окремих центрів прибутковості, затрат, структурних підрозділів тощо повинні складатися з урахуванням можливості їх зведення в єдиний консолідований бюджет; окрім цього, слід узгоджувати стратегічні цілі з показниками довгострокових планів і короткострокових бюджетів;

- принцип централізації передбачає, що бюджетування є важливим інструментом фінансового управління підприємством, яке повинно здійснюватися з єдиного центру, а отже, всі грошові надходження (в т. ч. позичкові ресурси) повинні служити для покриття всіх вихідних грошових потоків;

- принцип спеціалізації бюджетів вимагає, щоб грошові надходження та виплати відображалися відповідно до їх видів і джерел виникнення, завдяки чому можна проконтролювати рух грошових  коштів   у   розрізі   окремих   центрів   прибутковості   та відповідальності;

- принцип періодичності бюджетування означає, що бюджети повинні ділитися на окремі періоди, тривалість яких визначається специфікою організації фінансової діяльності підприємства (щоденні бюджети, щодекадні, тижневі, на місяць, квартал тощо);

- принцип   прозорості   передбачає,   що   бюджети   повинні складатися таким чином, щоб усі задіяні в їх виконанні особи чітко уявляли завдання, які перед ними ставляться, та мали стимули до їх виконання;

- принцип точності: всі операції та результуючі з них грошові надходження і виплати повинні базуватися на реальних прогнозах;

- принцип декомпозиції полягає в тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджету більш високого рівня, тобто бюджети цехів є «вкладеними» у зведений бюджет виробництва, часткові бюджети в розрізі статей затрат конкретизують бюджет виробництва тощо.[27].

Необхідною передумовою  і складовою бюджетування є планування, яке власне і конкретизується у бюджетах. І хоча досить часто в літературних джерелах поняття „бюджетування” та  „планування” вживаються як синоніми, їх слід розрізняти: бюджетування зорієнтоване в основному на фіксацію та координацію показників у короткостроковому періоді, а планування - на прогнозування шляхів і засобів досягнення поставлених цілей як у коротко - , так і довгостроковій перспективі. Фінансовий план виконує два основні завдання:

v По-перше, він є фінансовим прогнозом, який надає випереджаючу інформацію про розвиток грошових надходжень і видатків у майбутньому

v По-друге, його можна розглядати як фінансовий бюджет в якому відображаються задані показники.

Характеру бюджету план набуває лише після реалістичної оцінки та коригування прогнозних показників. Отже, прогнозування та планування первинні, а бюджетування – вторинне. Проміжною ланкою між прогнозними розрахунками і кінцевим бюджетом є процес узгодження наявних альтернатив таким чином, щоб верхня межа грошових видатків у плановому періоді не перевищила нижньої межі грошових надходжень.

Отже, в сучасній вітчизняній  та зарубіжній літературі багато уваги  приділено визначенню поняття „бюджет”, а відповідно і самому процесу бюджетування. Бюджетування має бути націлене на підвищення керованості і адаптованості підприємства до змін на товарних  і фінансових ринках; забезпечити оперативне одержання інформації про необхідність коригування стратегії і тактики управління підприємством; створити умови для підвищення порозуміння і довіри з представниками зарубіжних фірм. Впровадження системи наскрізного бюджетування робить підприємство інформаційно прозорим для комерційних банків та інвестиційних компаній, що дозволяє розширити можливості підприємства з погляду отримання довгострокових кредитів або розміщення нових емісій на фондовому ринку на вигідніших умовах для емітентів.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Види бюджетів діяльності підприємства

 

 

Залежно від поставлених завдань  та особливостей функціонування, підприємство обирає вид бюджету і розробляє його структуру.(Див. Рис. 1.1.).

Рис.1.1. Класифікація оперативних фінансових планів підприємства. [21, с.444].

За організаційною структурою підприємства виокремлюють бюджет підприємства (деталізує поточний фінансовий план унаслідок зниження горизонту планування до кварталу чи місяця та появи безпосередньої адресності завдань) та бюджет окремого структурного підрозділу (документ, що забезпечує деталізацію бюджету підприємства для його виконавців та є безпосереднім плановим завданням для працівників такого структурного підрозділу).

За формою бюджет може бути представлено як перелік статей, витрат якого необхідно дотримуватись, при цьому конкретні джерела покриття витрат не вказуються; низку заходів, які слід здійснити в плановому періоді з представленням сум коштів для реалізації таких заходів; як баланс напрямів використання ресурсів та джерел покриття витрат.

За одиницями виміру планових значень бюджет підприємства може представлено виключно у грошових одиницях виміру (план надходжень та витрачання грошових коштів, балансовий план) та з використанням різних абсолютних і відносних вимірників (план доходів і витрат підприємства.

За методами розроблення  виділяють: гнучкий бюджет – планові розрахунки коригуються залежно від обсягів виробництва та реалізації продукції, будівельно-монтажних робіт. До цього виду належать такі бюджети, в яких планові значення витрат розраховуються як сума їх умовно-постійної та умовно-змінної складових. При цьому останні представленні як норми витрат, які трансформуються у вартісний вимір унаслідок зміни відповідних показників, що характеризують обсяги діяльності суб’єкта господарювання; фіксований – розрахунок його показників, на відміну від гнучкого бюджету, не передбачає прямого зв’язку із зміною обсягів діяльності. Як фіксований бюджет розробляються бюджети адміністративних витрат, рекламний, витрат на забезпечення охорони підприємства, навчання працівникі тощо.[21,с444].