Пути создания и улучшения системы корпоративной культуры

Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности. Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения. Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

1.2 Процесс создания корпоративной культуры и способы поддержания

Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но функционирует в рамках организации.

Корпоративная культура во многом подразумевает идеологию компании: ее миссия, стратегия, цели. "Корпоративная культура должна идеологически помогать руководству компании проводить решения".

Корпоративная культура формируется через:

- восприятие требований  рынка;

- представления о ценностях персонала и основателя;

- осознание своего предназначения  в обществе.

На основании выше перечисленных моментах строятся основные составные элементы корпоративной культуры:

- миссия, философия;

- цели;

- ценности;

- нормы поведения;

- организационный климат;

- имидж.

Сформированные таким образом элементы корпоративной культуры оказывают влияние на:

- качество жизни персонала;

- удовлетворенность трудом;

- результативность труда;

- осмысление своего места  в жизни.

Выделяют такие типы корпоративной культуры:

- сильная корпоративная  культура. Ей свойственно наличие  небольшого количества обязательных  исполняемых ценностей и норм, которые сознательно корректируются  в случае необходимости. Она является  закрытой культурой (стремление  сохранить показное единство, выносить сор из избы, нежелание видеть недостатки). Формально данная культура объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации;

- слабая корпоративная  культура, которая практически не  содержит общих ценностей и норм; каждый элемент организации имеет свои, редко противоречащие другим ценности и нормы, которые легко поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая корпоративная культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в результате приводит к ослаблению организации.

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. В отрицательных культурах преобладают равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм и антипатия.

Поддержание организационной культуры это не только привлечение в организацию нужных и увольнение ненужных людей. Существуют другие "методы поддержания корпоративной культуры":

1. Объекты и предметы  внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства  на критические ситуации и  организационные кризисы. В таких  ситуациях организационная культура раскрывается совсем неожиданно. Глубина и размах кризиса могут потребовать либо усиления настоящей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, при резком сокращении производства у организации есть два пути: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же количестве работников. В организациях, где человек является первоочередной ценностью, скорее выберут второй путь решения проблемы.

3. Моделирование ролей, обучение  и тренировка. Различные аспекты организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Руководитель может сам демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам и т.п. Акцентируя внимание на этих моментах, руководитель помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии наград и  статусов. Культура может изучаться  через систему наград привилегий. Привилегии обычно связаны с  определенными образцами поведения  и расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для руководителей и организации в целом. Распределение привилегий (хороший кабинет, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

5. Критерии принятия на  работу, продвижения и увольнения. Этот способ поддержания культуры в организации один из основных. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы  и обрядность. Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей. Они информируют сотрудников (каков, например, главный босс, как он реагирует на промахи и т.д.), этим снижают неопределенность ситуации, советуют, учат, создают образцы для подражания. Многие ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, но и через различные ритуалы, обряды, традиции. Традиции могут быть позитивными и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную "дедовщину". К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию. Ритуалы – это совокупность обрядов, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.  

 

1.3  Использование корпоративной культуры для повышения эффективности работы на предприятии

Корпоративная культура является институциональной формой взаимодействия управленческого и наемного персонала корпорации, которая укореняется в межличностных коммуникационных структурах, а также находит отражение во внешних взаимодействиях персонала с контрагентами и потребителями. Корпоративная культура является основополагающим фактором формирования лояльности сотрудников.

В общем понимании лояльность – это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними. Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации.

Лояльность персонала – важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.

В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал – основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы.

В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации.

По сути, проявление лояльности персонала – относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность – это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.

Собственно лояльность персонала – довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.

Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить "три основных фактора развития лояльности персонала" .

Первый из них – естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет.

Лояльность персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования – второго условия лояльности. "Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше". В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.

Третий фактор развития лояльности персонала – технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации – с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.

В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.

Таким образом, примерные показатели лояльности включают:

- заинтересованность сотрудника  в компании, точнее в ее деятельности;

- преданность своему делу, своей работе;

- желание повышать профессиональный  уровень, и свой и своего подчиненного;

- творческий подход к  предложениям, поступающим от начальства;

- проявление желаний улучшить  компанию, инициатива;

- цели компании и цели  сотрудника совпадают;

- осознание того, что рост  компании ее процветание, это  рост и процветание каждого, а значит общий успех.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры, которые выделены по двум основаниям: уровню удовлетворенности условиями труда и тому, в какой степени цели организации разделяются ее сотрудниками (в целом это – "зрелость" компонентов корпоративной культуры).

Выделяемые "типы корпоративной культуры могут качественно изменяться и "переходить" друг в друга. Это может происходить при следующих условиях":

- изменение экономического  положения предприятия (как в  лучшую, так и в худшую сторону);

- действия руководства  по формированию корпоративной  культуры;

- изменение социально-демографического  и психологического портрета  сотрудников.

Однако эти изменения происходят в самых различных вариантах. Предприятие в процессе своего существования может обладать как одним, так и любым набором индикаторов корпоративной культуры.

Спонтанный тип корпоративной культуры не подвергается целенаправленному влиянию со стороны руководства и находится под воздействием общих норм культуры и проявляется стихийно в некоторых элементах.

Ценностные ориентации "стихийной" корпоративной культуры негомогенны, не могут быть сведены "к единому знаменателю". Организация, в целом, характеризуется противоречивыми целями и ценностями. Например, одни сотрудники организации полагают, что превалируют индивидуалистические ценности "у нас каждый сам по себе", в то время как другие участники считают, что живут в мире "командной игры" - "мы - одна команда".

При данном типе корпоративной культуры обычно нет специального внимания к артефактам, в том числе, к содержанию и условиям труда. Принципы оплаты труда не урегулированы. График работы может нарушаться, возникают конфликты, обеспеченность социальными благами низкая, ограничены возможности профессионального роста. Работники плохо мотивированы в улучшении условий труда, не ориентированы на прямую зависимость от объемов и затрат труда. В этой ситуации корпоративная культура остается в стихийном состоянии, так как руководство и сами работники не предпринимают усилий для ее развития.