Проведение реструктуризации системы управления

 

 

 

 

	Возможности:	Угрозы:
	Благоприятные демографические изменения. Продуктовые инновации и маркетинговые  инновации. Снижение уровня конкуренции. Увеличение уровня доходов населения. Снижения налогов и сборов. Снижение цен на взаимодополняющие  товары и услуги. Выход на новые рынки(сегменты).	1. Низкий темп роста рынка  (сокращение роста). 2. Большое число конкурентов  и угроза с их стороны.  3. Снижение цены у конкурентов.  4.Изменение потребностей и вкусов  покупателей; 5. Снижение уровней доходов населения.  6. Проникновение сотовой связи  почти во всех районах за 100%
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Лидер рынка. Большая зона покрытия. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности. Постоянное внедрение новых  услуг и технологий. Имидж марки. Современная технология, постоянное внедрение новых услуг и технологий.;	Внедрение новых услуг и технологий позволит увеличить прибыль; достаточная известность будет  способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов  и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности. значимость, известность, качество услуг  компании Мегафон позволит привлечь абонентов и стимулировать рост спроса на свои товары и услуги	усиление конкуренции, изменение  вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет  дополнительные расходы финансовых ресурсов; достоверный мониторинг уловит изменения  вкусов потребителей. борясь за привлечение потребителей в условиях снижения уровня доходов  населения, компании стоит снижать  цены на свои услуги и разнообразить  услуги Так как предел проникновения связи  максимален, компания будет пытаться привлечь абонентов других операторов и удержать имеющихся
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети требует  большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое  обслуживание этих станций. Высокая цена. Низкая ценность инноваций для  потребителя. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания, которые не могут предоставить дилеры. Отток имеющихся абонентов к  конкурентам. Малое разнообразие в услугах и  тарифных планах, как корпоративных, так и частных.	недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов  в случае необходимости получения  обслуживания которые не могут предоставит дилеры; плохая рекламная политика создаст  затруднения при выходе на новые  рынки; неоправданность внедрения новых  услуг, неготовность большинства абонентов  оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них; снижение уровня цен, размеров налогов  и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. осваивая новые сегменты и ниши в бизнесе, компания сможет разнообразить  свои товары и услуги, а так же “ослабить конкуренцию в прежних  сегментах”.	Следует уделять больше внимания поиском  и привлечением новых абонентов, в условиях жёсткой конкуренции  и перенасыщенности рынка. появление новых конкурентов;  высокий уровень цен ухудшит  конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении  их вкусов; следует пересмотреть свою ценовую  политику.

     Таким образом, МегаФон сможет легко справиться с такими угрозами как:

-большое число конкурентов;

-расширение зоны покрытия  сети.

     Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

     Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

-благоприятные демографические  изменения;

-снижение налогов;

-исчезновение с рынка  услуг заменителей.

     Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

-снижение уровня доходов  населения;

-острая конкуренция;

-привлечение новых потребителей.

2.3.Анализ организационной  структуры предприятия

     Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им. Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Организационная форма структуры  управления ОАО «Мегафон» - линейная (Рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Организационная структура ОАО «Мегафон»

      Линейная организационная структура, по которой осуществляется на данный момент управление ОАО «Мегафон», основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Основными преимуществами такой  структуры являются:

1. Удобство управления  филиалами;

2. Делегирование полномочий  структурных подразделений;

3. Распределение ответственности  между структурными подразделениями;

4. Менее загруженность  руководителя;

5. Качественное выполнение  работы.

Недостатки:

1. Сложная структура организации;

2. Посредственное общение с руководством;

3. Руководитель не полностью  знает дела организации. 

Функции:

-Направления деятельности

-Услуги

-Услуги сотовой связи

-Торговля

-Торговля мобильными телефонами и аксессуарами

-Функции обеспечения деятельности

      После проведения анализа, можно сделать вывод, что в ОАО «Мегафон» необходимо пересмотреть работу отдела кадров и менеджеров по продажам, а также попытаться ввести новые должности, это поможет решить проблему с недостатком ассортимента продукции и увеличить объем продаж.

 В целом, я считаю, что организационная структура  рассматриваемого предприятия нуждается  в реструктуризации, не смотря  на имеющиеся достоинства. Реструктуризация  позволит организации более эффективно  осуществлять свою деятельность.

 

 

 

2.4. Анализ технико-экономических показателей

На данный момент компания «Мегафон» является лидером сотовой связи в Республике Бурятия. Компания обеспечивает динамику развития, которая характеризуется ростом количества абонентов при постоянном росте объемов услуг, оказанных клиентам. Это выражено в динамике роста среднего коммерческого трафика на одного абонента за месяц , объемов оказанных неголосовых услуг , средней ежемесячной выручки от продажи услуг в расчете на одного абонента (ARPU). Объем реализации услуг за 2011-2012 г. приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1— Объем реализации услуг за 2011-2012 г.

Показатель	2011 г.	1 квартал 2012 г.	2 квартал 2012 г	3 квартал 2012 г.	Итого с начала 2012 г.
Количество абонентов, тыс. чел.	3 800	3 945	4 026	4 161	4 161
Выручка — средняя ежемесячная  выручка от продажи услуг на абонента, млн. р.	843 254	219 553	245 787	262 054	727 394
ARPU с интерконнек-том, без гостевого роуминга, долл. США / абон.	9,38	8,75	9,58	9,98	9,45
MOU (мин. / абон.)	456	503	473	474	483
Капитальные вложения, млн. р.	236 829	37 526	39 736	65 890	143 152

Исходя из данных, приведенных  в таблице 2.1, за 2012 г. абонентская база  «Мегафон» выросла на 361 тыс. абонентов и составила 4 млн.161 тысячу абонентов, против 3млн 800 тыс. в 2011г. Показатель MOU, отражающий количество потребляемых одним абонентом минут коммерческого трафика в месяц, составил 456 мин. в 2011и возрос на 27 мин. в 2012 г.. Его рост свидетельствует о востребованности основных услуг связи Мегафон в условиях продолжающегося насыщения рынка. Показатель ARPU в 2012 году возрос до 9,45 долл. США на абонента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. Проведение реструктуризации системы управления

3.1 Изменение функций  структурных подразделений

Проведя анализ, можно сделать  вывод, что данная структура организации  не вполне удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит некоторой реорганизации.

В связи с тем, что спрос  на сотовую связь «Мегафон» падает - уменьшается продажа sim-карт, а, следовательно, компания теряет своих клиентов. По большому счету эта проблема связана с тем, что менеджеры по продажам не справляются со своими функциональными обязанностями. Поэтому предлагается создать отдел продаж, где основные функции управления возьмет на себя начальник отдела. Эти функции прописаны в матрице организационных проекций «Как есть»:

2.2.1 Заключение договоров  реализации продукции покупателям

2.2.5 Предоставление информации  по обороту продукции для оперативного  учета

2.5.1 Организация хранения  товара

3.1.1 Управление финансовыми  средствами

Делегирование обязанностей менеджеров по продажам начальнику отдела позволяет освободить их от управленческих функций и полностью заняться работой с клиентами. Функции  менеджеров по продажам прописаны в  матрице организационных проекций «Как есть»:

1.1.1 Предоставление услуг  сотовой связи

1.2.1 Торговля мобильными  телефонами и аксессуарами

2.2.2 Реализация продукции  покупателям

Предлагается также ввести должность специалиста по кадрам. Которое предполагает собой создание отдела кадров со своим непосредственным начальником. Необходимость введения должности инспектора по кадрам можно  обосновать так: среди множества  проблем, стоящих перед исполнительным органом акционерного общества, решающая — управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в  любой области нельзя качественно  реализовать, не заинтересовав в  ее решении персонал фирмы. Поэтому  мотивация персонала, создание условий  для его заинтересованности в  конечных (да и промежуточных) результатах  работы фирмы уже более полувека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.

Создание должности начальника отдела кадров также направлено на то, чтобы разгрузить работу менеджеров по персоналу и взять часть  управленческих функций на себя, а  именно:

3.1.1 Управление финансовыми  средствами

3.3.1 Подбор и управление  персоналом

3.3.2 Разработка штатного  расписания

Начальник отдела кадров также  как и менеджеры по персоналу  будет частично заниматься подбором новых кадров. Так как нужно  более тщательно оценивать каждого нового сотрудника, тем более, если его взяли на руководящую должность.

Все функции новых структурных  звеньев занесены в матрицу организационных  проекций «Как надо».

В матрицу организационных  проекций были внесены изменения. Добавлены  следующие структурные звенья:

4.3.1 Начальник отдела продаж

4.3.2 Менеджеры по продажам

4.3.5 Начальник кадровой  службы

4.3.6 Менеджеры по кадрам

Таким образом, образованный, в ходе реструктуризации, отдел продаж сможет более полно заняться проблемой  спроса потребителей на сотовую связь  «Мегафон». Также была образована кадровая служба, которая сможет более эффективно управляться со своими обязанностями.

В общем, каждое подразделение  очень тщательно выполняет свои функции и четко представляет себе диапазоны своих работ. А  внедрение вышеуказанных отделов  положительно скажется на деятельности всего предприятия.

 

3.2 Изменение организационной  структуры

Проведя реструктуризацию организации, и внеся изменения в матрицу  организационных проекций, перестроим организационную структуру следующим  образом (Рис. 2.2.):

 

Рис.2.2. Реорганизованная структура  управления ОАО «Мегафон»

Из реорганизованной структуры  видно, что введенные должности  менеджеров будут ориентированы  на расширение номенклатуры реализуемой  продукции и увеличение продаж, что, в свою очередь, должно привести к  решению проблемы спроса на данную сотовую связь. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых  услуг и продвижения на рынок  новинок, а также увеличение доли рынка.

Преобразование линейной структуры в линейно-функциональную способствует более эффективному управлению предприятием и имеет такие положительные аспекты, как:

высокая компетентность функциональных руководителей;