Проведение реструктуризации системы управления

     Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

     Процесс выбора стратегии  (Таблица 1) происходит после уяснения  текущей стратегии компании и  проведения тщательного анализа  портфеля продукции. Последнее  действие представляет собой  один из важнейших инструментов  стратегического управления. Ведь  анализ портфеля позволяет сбалансировать  риски бизнеса, его денежные  поступления, что приводит к  повышению общей финансовой отдачи.

     В условиях российской  экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1.Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

     Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

     В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

     Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний - это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

     К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

     Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

- во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области; 

-во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности; 

-в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;  

-в-четвертых, в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

     Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

      Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ деятельности предприятия « Мегафон»

2.1. Краткая характеристика  предприятия « Мегафон»

     «Мегафон» - российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM и UMTS) и фиксированной связи физическим и юридическим лицам под одноимённой торговой маркой. Образована в мае 2002 года.

     Полное наименование — Открытое акционерное общество «МегаФон». Штаб-квартира — в Москве.

     В апреле 2010 года оператор занял второе место (после «МТС») по количеству абонентов среди операторов сотовой связи в России. По данным компании количество абонентов за ноябрь 2010 года составляет 55,79 миллионов человек.

     Действует во всех 83 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также на территории Абхазии и Южной Осетии.

Девиз компании Мегафон - “Будущее зависит от тебя”.

Услуги компании заключаются  в следующем:

- Предоставление сотовой  связи стандарта GSM и UMTS.

-Продажа сотовых телефонов,  крупнейших международных компаний  по разработке мобильных устройств,  таких как Motorola, Nokia, HTC, Sony Ericsson, Samsung и др.

-Выпуск и продажа сотовых  телефонов под собственным брендом.

-Продажа аксессуаров  и сопутствующих товаров мобильной  связи.

-Предоставление услуг  доступа в сеть Интернет, в  том числе и через сеть третьего  поколения 3G и продажа.

-Продажа устройств для выхода в сеть Интернет, модемов, роутеров, навигаторов для домашнего пользования и для малого и среднего бизнеса.

Услугами компании пользуются следующие потребители:

-Оптовые организации;

-Дистрибьюторы (фирмы,  осуществляющие сбыт на основе  оптовых закупок у крупных  промышленных фирм – производителей. Фирма-дистрибьютор, как правило, обладает собственным складом, торгует за свой счет);

-Дилеры (предприниматели,  торгующие в розницу продукцией, которую закупили оптом. Дилер является агентом крупной промышленной корпорации, входит в ее дилерскую сеть, торгует от имени производителя);

-Частные и корпоративные  клиенты.

     Сегодня «МегаФон» — один из трех крупнейших сотовых операторов России. Более того, «МегаФона» является единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. Помимо этого, дочерние компании «МегаФона» работают в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов данной компании превышает 55 миллионов.

     «МегаФон» – это второй по числу абонентов мобильный оператор России с сильным брендом и сервисом европейского уровня.

     Кроме того, «МегаФон» получил общественное признание, став Генеральным партнером и официальным мобильным оператором ХХII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в Сочи. Мы уверены, что участие компании в качестве Генерального партнера поможет сделать Зимние олимпийские игры в Сочи самыми высокотехнологичными и инновационными в истории

     Дальнейшие планы компании:

-Увеличение числа потребителей  услуг компании;

-Увеличения доли компании  на российском телекоммуникационном  рынке;

-Увеличение валовой прибыли  и оборота компании.

-Укреплению лидерства  и поддержанию высокой эффективности  бизнеса.

-развитие инфраструктуры  новых сетей и точек взаимодействия  с потребителями, оператора, использование  «умных сетей» и активное развитие  Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности;

-развитие инноваций для  предоставления абонентам широкого  портфеля эксклюзивных аппаратов  и сервисов.

-развитию собственной  транспортной сети

-Увеличение партнерских  соглашений и сотрудничество  с крупнейшими дистрибьютерскими, дилерскими компаниями

-Расширение сети розничной  продажи и салонов связи

     В городе Улан-Удэ работает главный офис Мегафон по Республике Бурятия, по адресу: ул. Корабельная 32, а так же 5 салонов связи по адресу: Ленина 28а, Ленина 52, Ключевская 40, просп. 50 лет Октября 8, Терешкова 24а.

     Услугами сотовой связи организации Мегафон пользуется около 30% населения Республики Бурятии. Занимает значительные конкурентные позиции с другими сотовыми компаниями как БВК, МТС, Билайн, но благодаря охвату всей зоны республики, а именно городов, районных центров, сёл, деревней, организация добилась большому числу клиентов.

2.2 Стратегический  анализ предприятия

     Любая компания находится не в изоляции, она постоянно взаимодействует со своим внешним окружением. Одной из ключевых задач компании является поддержание баланса во взаимодействии с внешней средой. Каждая компания вовлечена в три процесса:

-Получение ресурсов из  внешней среды;

-Преобразования ресурсов  в продукт или услугу;

-Передача продукта во  внешнюю среду.

     Управление призвано обеспечить баланс между процессами преобразования, происходящими внутри компании, и процессами обмена с внешней средой. Как только нарушается баланс, у компании возникают проблемы. Для успешного управления процессами требуется, как минимум, знать и понимать, что происходит, как внутри компании, так и во внешней среде - внешнем окружении. Много проблем может возникнуть у водителя автомобиля, если он не имеет возможности наблюдать за тем, что происходит вне автомобиля, в процессе его движения, или действовать не сообразно с происходящим вокруг. Для получения предсказуемых результатов деятельности компании необходимо не только «просчитать» свои собственные действия, но и хорошо понимать происходящее вокруг, а также какое влияние может оказывать внешнее окружение на процессы внутри компании и на результаты ее деятельности.

     Управление предполагает сбор информации, ее анализ и принятие решений в отношении:

-Дальнего окружения (макроокружения);

-Ближнего окружения компании;

-Происходящего внутри  компании

SWOT-анализ

     Метод оценки внешних сильных и слабых сторон организации, а также открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей, известен под названием SWOT- анализа.

     Этот метод соединяет вместе пространство способностей компании и ее внешнее окружение. Метод позволяет достаточно быстро определить стратегическую ситуацию и базируется на основном принципе - стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних способностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.

     Метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии бизнеса или компании.

     Используя наиболее значимые сильные и слабые стороны компании, а так же возможности и угрозы, можно составить SWOT-матрицу: