Производственный, технологический процессы и их элементы

В идеальном  случае в такой оргструктуре управления имеются конкретные специалисты, выполняющие определенные функции маркетинга для конкретных рынка и товара.

Главным достоинством (и в то же время недостатком) данного  типа оргструктуры является четкое закрепление  всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Такая организация маркетинговой деятельности приводит к значительным затратам и чревата конфликтами. Лишь немногие компании придерживаются данной формы организации маркетинга.

 

5.Управление  по проекту

По мере того как организация и потребители  придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному  продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной  становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достигнуть с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках товарно-функциональной оргструктуры управления или создавая чисто товарной оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.

Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала. Кроме того, сравнительно невелика, может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия  на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумуляторами информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа.

 

6.Матричная  оргструктура управления

Данный тип  оргструктуры управления в наибольшей степени может использоваться на российских предприятиях при разработке и реализации маркетинговых программ. Поэтому описание матричной оргструктуры управления будет проведено как применительно к зарубежным компаниям, так и к отечественным предприятиям.

Суть отношений  при формировании матричных оргструктур  управления состоит в следующем.

Руководителю  программы по освоению какого-то рынка определённой продукции передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распорядительству ресурсами, а также исполнителями мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушать сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются своим постоянным руководителям согласно действующей иерархии. Применительно к программам, направленным на выход на определенный рынок с определенной продукцией, таких ответственных исполнителей целесообразно назначать только в научно-исследовательских, проектных, конструкторских, экспериментальных, производственных и других подразделениях, непосредственно занятых созданием и внедрением в производство новой продукции, там, где решением этих вопросов занимаются отдельные группы специалистов. Для решения непосредственно маркетинговых проблем в разрезе отдельных функций маркетинга, когда, как правило, этими вопросами в рамках определенных программ занимаются определенные специалисты (а не группы специалистов), вводить институт ответственных исполнителей нецелесообразно.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программой деятельностью (выработка единой научно-технической  и экономической политики, распределение  ресурсов между программами и  т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (рис. 6). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

 

 

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ  ПО МАРКЕТИНГУ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. Матричная  оргструктура управления маркетинга

 

Предложения по сбалансированному распределению  ресурсов между программами и  другими видами деятельности, обеспечивающие устойчивое функционирование предприятия, могут разрабатываться в планово-экономическом  отделе. (Этим может заниматься и специально создаваемое при заместителе директора штабное подразделение. Создавать такое подразделение целесообразно при большом количестве сложных программ.)

Руководителями  программ небольших масштабов могут  выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.

Двойственность  руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение  следующего недостатка. Если возникают  сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в подобных случаях возникают и обычные трения и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности  преодолеваются за счёт установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговых подразделений, а также распоряжаются бюджетом программы, что по существу означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчёта.) Кроме того, руководители программ наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам совместно с функциональными подразделениями. Если же руководители программ не могут установить приоритеты совместно с другими руководителями и не идут на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других программ, проблема передается на рассмотрение вышестоящего руководства (руководителя центра управления маркетинговыми программами).

При подобной системе  улаживания споров функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей по программам устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.