Производственный, технологический процессы и их элементы

Оснащение рабочего места осуществляется по утверждению  технической документации на выполнение работ и включает организационную  и технологическую оснастку. К  организационной оснастке относятся  устройства для хранения и размещения при работе инструмента, приспособлений, технической документации и предметов ухода за рабочим местом (верстаки, инструментальные шкафы); устройства для временного размещения на рабочем месте заготовок, деталей, узлов и агрегатов (стеллажи, подставки, специальная тара), устройства для обеспечения наиболее удобной рабочей позы и безопасных условий труда (подъемно- поворотные стулья, решетки под ноги, упоры для ног и подлокотники, щитки, защитные экраны и очки, крючки для снятия стружки и т.д.); средства для поддержания чистоты, порядка и обеспечения благоприятных условий труда (щетки, совки, урны для отходов, короба для стружки); светильники для местного освещения, местные вентиляционные и пылеотсасывающие устройства и пр.

Количество и номенклатура средств технологической оснастки на рабочем месте определяются работами по принятому технологическому процессу. Технологическое оснащение включает оборудование и оснастку, измерительный, режущий, монтажный и вспомогательный инструмент, а также техническую документацию. Средства технологического оснащения на рабочем месте должны размещаться в определенном, удобном для работы порядке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Генеральный план авторемонтного предприятия

Генеральный план (генплан) АРП отражает расположение на участке застройки (территории предприятия) зданий и сооружений, складских площадок, транспортных путей, зеленых насаждений, ограждений и других объектов. Перечень размещаемых объектов и их размеры должны быть установлены перед разработкой генплана. Наиболее важным является определение количества производственных корпусов и расположения вспомогательных (административно-бытовых) помещений.

Существуют  рекомендации размещать разборочно-моечные  производства в одном здании, а  остальные – в другом с целью обеспечения чистоты в главном производственном корпусе. Однако более весомы противоположные рекомендации – по возможности блокировать цеха и помещения в одном здании, что позволяет снизить затраты на строительство зданий и прокладку инженерных коммуникаций.

У входа на территорию предприятия предусматривают площадку для стоянки легковых автомобилей  из расчета десяти машино-мест на 100 работающих в двух смежных сменах при площади одного машино-места 25 м².

 

 

 

 

 

 

 

Цели  компании

Определение и  упорядочение целей являются важными элементами маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, расширение использования специальных методов управления (управление по целям), возрастание требований к повышению качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.

Анализ опыта определения  целей при разработке различных  видов планов и программ, накопленного как у нас в стране, так и  за рубежом, дает основание выделить следующие методы целеполагания.

1. Логическая структуризация целей, при осуществлении которой на каждом уровне структуризации используются заранее выбранные принципы структуризации (метод структуризации целей).
2. Метод парных сравнений, основанный на применении отношения «целое - частное».
3. Структуризация целей на основе лингвистического анализа формулировок целей, начиная с генеральной цели.
4. Совместное применение первого и второго методов.

При определении целей маркетинговой деятельности для компании в целом имеет место сочетание этих целей с подобными целями отделов и филиалов компании, при этом стараются учесть интересы акционеров, всех организаций, влияющих на работу данной компании.

 

Цели  компании

Выживания и  развития: что мы желаем достигнуть при существующих возможностях

                                                        

Общая цель маркетинговой деятельности

Обеспечение целей  развития компании путем проведения эффективной маркетинговой политики

                                                                   

Цели  для отдельных товаров и рынков

Получение определенной прибыли (доли продаж) на определенном рынке при реализации определенного  товара

                                                                   

Цели  отдельных элементов комплекса  маркетинга для отдельных товаров  и рынков

 

Продукт	Цена	Стимулирование  продаж	Доведение продукта до потребителя
разработка  продукта с требуемыми параметрами;   обеспечение требуемого объема производства	получение обычной  нормы прибыли	Цели в области: торговой марки; упаковки; рекламы; тестирования  рынка; организации пробных  продаж	Цели в области: складирования и отгрузки товаров; транспортировки; послепродажного обслуживания

 

Рис. 1. Соотношение  целей маркетинговой деятельности и компании в целом; цели элементов  комплекса маркетинга

 

 

На рис. 1 приводится схема, характеризующая место целей  маркетинговой деятельности в системе  целей компании и последовательность развертывания общей цели маркетинговой деятельности на её составные элементы.

Тире между  отдельными уровнями целей на рис. 1 характеризуют наличие нескольких уровней структуризации целей компании, не указанных на данном рисунке.

Под каждой целью (цели компании, общая цель маркетинговой деятельности и т.д.) приводятся возможные варианты их формулировок.

Рассматривая  вопрос целеполагания подробнее, можно  говорить и об альтернативности формулировок отдельных целей. Например, в области  ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:

• проникновение на рынок путем назначения относительно низкой цены;
• быстрое возмещение затрат;
• получение обычной нормы прибыли;
• содействие скорее продаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара;
• назначение первоначальной высокой цены на товар, обусловленной ее высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж.

Возможно определение  относительной важности (приоритетности) отдельных целей.

 

 

 

Рис. 2. Анализ на соответствие целям и возможностям компании

 

 

Оргструктуры  управления маркетингом

1.Функциональная  оргструктура управления маркетингом

Это наиболее распространенная форма организации маркетинговой  деятельности (рис.3). Она основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту (директору), который координирует их деятельность.

Главное преимущество функциональной организации маркетинга в ее простоте. Однако эта организационная  форма имеет ряд недостатков, количество которых возрастает по мере того, как увеличивается число товаров или рынков. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствует управление реализацией конкретных товаров на конкретных рынках, поскольку в фирме нет специалистов, полностью отвечающих за какой-либо товар или рынок. Во-вторых, каждая функциональная группа решает свои задачи и считает свои функции более значимыми, чем функции других групп.

 

2.Товарно-функциональная  оргструктура управления маркетингом

Компания, производящая широкий ассортимент товаров (например, удобрения, лекарства и косметику), часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами (продуктами). Такая организация маркетинга не заменяет функциональную организацию, а является ее дополнением (рис.4). Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных товаров, становятся руководителями соответствующих маркетинговых программ.

 

 

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ  ПО МАРКЕТИНГУ

УПРАВЛЯЮЩИЙ, ОТВЕТСТВЕННЫЙ  ЗА:

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Функциональная оргструктура управления маркетингом

 

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ  ПО МАРКЕТИНГУ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Товарно-функциональная структура управления маркетингом

Товарно-функциональная оргструктура управления дает возможность  концентрировать внимание на управлении процессом реализации товара.

Преимущества  данного типа оргструктуры управления выявляются в следующем:

• управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару;
• управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
• в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;
• легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному  типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

• управляющий, ответственный за определённый товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркетинговой деятельности не входит в сферу его компетенции);
• товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются ответственными за основной товар. Однако вскоре в структуре компании появляются управляющие, ответственные и за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников;
• у сотрудников товарных подразделений существуют  двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

3.Рыночно-функциональная оргструктура управления маркетингом

Продукция многих компаний предназначается для самых разнообразных рынков сбыта. Если среди покупателей продукции компании можно выделить четкие группы, то для нее в основу оргструктуры управления желательно положить рыночный (региональный) принцип. Одним из видов оргструктур, использующих данный принцип, является рыночно-функциональная оргструктура управления маркетингом (рис. 5).

При таком типе организации маркетинга наряду с  функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки.

 

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ  ПО МАРКЕТИНГУ

УПРАВЛЯЮЩИЙ, ОТВЕТСТВЕННЫЙ  ЗА:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5. Рыночно-функциональная оргструктура управления маркетингом

Обязанности управляющего по работе с рынком очень схожи  с обязанностями управляющего отдельным  товаром.

Основным преимуществом  рыночной организации маркетинга является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение определенной группы потребителей, в отличие от товарной организации, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

Достоинства и  недостатки рыночно-функциональной оргструктуры управления по существу аналогичны достоинствам и недостаткам товарно-функциональной оргструктуры.

 

4.Товарно-рыночная  оргструктура управления маркетингом

Ее используют компании, производящие широкий ассортимент  товаров, предназначенных для разнообразных рынков. Если, кроме того, в управлении маркетингом также используется функциональный подход, то получается оргструктура, являющаяся комбинацией двух предшествующих типов оргструктур управления маркетингом.