Процесс отбора персонала

ПЛАН

Введение

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности  подобрать необходимых работников. В основе подбора  лежит процесс  планирования человеческих ресурсов –  определение когда,  где , сколько  и какой квалификации сотрудников  потребуется организации . На основе сопоставления плана ресурсов с  персоналом, занятым в организации, определяются вакантные  должности, которые предстоит заполнить.

       Процесс  отбора персонала состоит из  нескольких этапов: определение  требований к кандидату , привлечения  кандидатов, отбора, приема на работу, каждый из которых предполагает  использование специальных методов  и участие как сотрудников  отдела кадров так и линейных  руководителей. Выбор методов  отбора определяется в каждой  конкретной ситуации характером  вакантной должности, ее важностью, для организации, традициями и финансовым состоянием, а также квалификацией сотрудников,  занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и редким талантом. Тема контрольной работы  является актуальной . В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. Строгие требования  к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и держать в тонусе уже работающий персонал.

1. Анализ потребности в кадрах.

      Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов - состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д. Сам процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определения когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации, называется планированием человеческих ресурсов.

      План человеческих ресурсов служит основой подбора и увольнения персонала. Современные организации используют различные методы планирования от самых простых до сложных многофакторных моделей.

1. Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.
2. Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребности в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.
3. Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако, довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивает область применения этого метода крупными организациями. [2]

    Часто используемые методы:

• Сбор заявок от руководителей
• Прогнозирование динамики роста численности
• Анализ коэффициента текучести
• Расчет требуемой численности
• Бизнес-план

      Потребности  организации в персонале могут  изменятся не только в сторону  увеличения, но и сокращения. В  этом случае руководство вынуждено принять меры по сокращению численности сотрудников. Как правило, увольнения крайне негативно сказываются на предприятии. поэтому прежде чем начать увольнять сотрудников , предприятие должно попытаться использовать другие методы сокращения численности.[3]

2. Разработка требований к должности и рабочему месту.

     Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. 
       Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе. 
       Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности.  
       Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.  
      Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

       Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору. 
      Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо менеджерам отдела внешнеэкономических связей, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Выдающиеся личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами , например менеджерам по сбыту.

      Иногда значительную роль играет и пол претендента. Существуют определенные сферы деятельности, где необходимо применение физической силы или работа, связанная с высоким уровнем риска. Несомненно, эта область профессиональной деятельности принадлежит мужчинам. Чисто женской работой можно назвать, например, работу секретаря. [1]

      Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

       После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами назначается на эту должность.     

3. Определение источников и методов поиска кандидатов.

      Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как их известить об имеющихся рабочих местах.

       Существуют два возможных источника набора кадров: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей никак не связанных с организацией). В японских фирмах широко распространена практика найма на вакантную должность людей  работающих в этой же  фирме  но на других должностях. В таком случае фирма получает много плюсов . Нет необходимости обращаться в сторонние кадровые агентства, специалист своей фирмы более надежен, проверен и в последствии станет универсален в работе.

     Но основная масса организаций использует для поиска кандидатов  внешние источники. На сегодняшний день одним из самых популярных считается интернет. В интернете есть множество специализированных «работных» сайтов. Чаще всего результативными являются первые (по посещаемости) 10-15. Наиболее эффективны - первые 3-4 платных (хотя и недешевых) ресурса.

      Далее , распространенный источник – печатная пресса. К ней относят :

- специализированные «работные» газеты;

- деловая пресса, отраслевые газеты; 
- рекламные газеты, в т.ч бесплатные с разделами «Трудоустройство».

       Вполне востребованными источниками являются :

-   Государственная биржа труда;

-  Агентства по трудоустройству; 
- Телефонные службы трудоустройства; 
- Ярмарки вакансий; 
- Выставки, конференции, конгрессы, семинары; 
-  Профессиональные сообщества, ассоциации, бизнес-клубы; 
-  ВУЗы, средне-специальные учебные заведения (в т.ч. работа в студенческой среде, рекомендации преподавателей, доска объявлений, базы данных выпускников, ассоциации и сайты выпускников, работа с администрацией ВУЗов по привлечению выпускников, факультеты повышения квалификации при них, учебные центры); 
-  Базы данных кадровых агентств и профильных компаний; 
-  Региональный поиск (привлечение кандидатов из других регионов России, стран СНГ). 
      К остальным источникам можно отнести: 
- Компании конкуренты; 
- Компании банкроты, или находящиеся в кризисной ситуации; 
- Личные связи и контакты. В том числе друзей, знакомых, коллег, сотрудников;  
- Работа по рекомендациям (так называемое  «сарафанное радио» - кандидаты, рекомендованные другими кандидатами из той же профессиональной среды); 
- Прямой поиск (Executive Search; Headhunting).[

Методы поиска кандидатов .   

     В профессиональной среде до сих пор существуют разночтения в определении основных понятий методов поиска. Многие термины, в силу того, что в деловом языке используются относительно недавно, не всем руководителям понятны. Специалисты выделяют несколько основных методов поиска и отбора персонала. Они отличаются между собой в первую очередь используемыми технологиями работы. Это некая модель, основанная на опыте работы, являющаяся удобной для реализации данных методов на практике.

       К ним относятся:

- Скрининговые технологии  поиска  
- Классический рекрутинг 
- Прямой поиск (Executive Search; Headhunting) 

      Скрининговые технологии поиска – это наиболее дешевые и низкокачественные (грубые) технологии работы. Оправданно их использование в ситуациях поиска и отбора низко- и неквалифицированных сотрудников, большинства рабочих специальностей. Некоторых офисных сотрудников. Специалистов с минимальным опытом работы. Как правило, за использование в работе таких технологий и попытка их выдать за классический рекрутинг и вызывает наибольшее количество нареканий со стороны клиентов-заказчиков рекрутинговых компаний. Данные технологии абсолютно неприемлемы для работы по поиску высшего и среднего звена, редких и остро дефицитных специалистов.  
       Классический рекрутинг -   значительно более трудоёмкая технология, и требующая от специалистов ( в т.ч. руководителей) лично работающих по данной технологии более высокой квалификации. Если упростить – то это поиск соискателей на вакансии среди тех специалистов, которые заявляют, что они ищут работу или готовы рассматривать предложения по работе. Например, когда они сами откликаются на вакансию или размещают резюме в Интернете. И как правило, в классическом рекрутинге работа проводится с такими соискателями. То есть, у таких соискателей изначально есть внутренняя готовность к смене работы.  
       Прямой поиск (Executive Search) - безусловно самая сложная и дорогая технология. Требует от специалиста, способного самостоятельно по ней работать очень высокой квалификации и многих лет опыта за плечами. Ошибки в такой работе не простительны. Прямой поиск – это целенаправленный, активный поиск кандидатов, контакт с которыми инициируется рекрутером. Работа проводится среди наиболее успешных специалистов в своей области, активно не заявляющих  о том что у них есть готовность сменить работу. То есть, предполагается что кандидаты-специалисты работу не ищут. Данную работу обязательно сопровождает анализ рынка и отрасли. К данной технологии обычно прибегают, если не дал результат поиска кандидата по технологии классического рекрутинга.[6]