Планирование в коммерческом банке

 Итак, задачей финансового  планирования является нахождение оптимальной структуры активных и пассивных операций, разработка ориентиров процентной политики банка, которые, с одной стороны, позволят наиболее полно реализовать выбранные руководством стратегии развития, а с другой стороны, будут учитывать реальные возможности банка и определенные банковским законодательством (нормативами) и внутренними документами (системой лимитов) ограничения деятельности.     

 Подбор вариантов  развития банка и планирование  его прибыли можно осуществлять  по следующей итерационной схеме:

- планирование  использования прибыли, неоперационных расходов, беспроцентных операционных доходов и расходов банка. Определение абсолютной величины необходимой  и достаточной прибыли банка;

- планирование  объемов активных банковских  операций и их структуры; 

- планирование процентных доходов на основе прогнозных рыночных ставок по активным операциям и спланированным объемам активных операций. Расчет средневзвешенной доходности активов; определение общего допустимого объема процентных расходов банка на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи;

- планирование  структуры привлеченных ресурсов  банка и расчет их средневзвешенной  стоимости ресурсов на основе  прогноза рыночных ставок привлечения  ресурсов;

- вычисление  допустимого объема привлеченных  ресурсов (VP) на основе полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных  расходов банка;

- расчет  необходимого с точки зрения  запланированных объемов активов и допустимых объемов привлеченных ресурсов объема собственных средств  банка на основе балансового управления: Активы = Собственные средства + Привлеченные ресурсы;

- оценка  имеющегося в распоряжении банка  объема собственных средств (CCR);

- сравнение рассчитанного необходимого объема собственных средств (СС) и объемов  собственных средств, имеющихся в распоряжении банка (ССR). Корректировка исходных и расчетных параметров  плана, если эти показатели  не совпадают;

- проверка  соответствия планируемой структуры активных и пассивных операций системе стратегических лимитов и нормативам Центрального банка. Возврат в случае необходимости на второй этап составления финансового плана;

- составление  плана формирования прибыли банка; 

- построение  планового баланса. 

2.3.Методы  планирования бюджета банка

 

     Планирование  оперативного бюджета банка может  быть организовано несколькими  методами. Рассмотрим преимущества  и недостатки использования тех  или иных методов планирования.

1. Метод планирования  бюджета банка "сверху-вниз" используется для централизованного формирования бюджета.

 

 

Преимущества метода:

Руководство, как правило, гораздо лучше, чем менеджеры  нижнего уровня, осведомлено о  тактических и стратегических планах развития кредитной организации. Таким образом, оно имеет возможность "спустить" такие плановые значения по статьям бюджета каждому структурному подразделению, которые будут отражать реальные планы банка. Бюджет, составляемый по принципу "сверху-вниз", требует от руководства банка четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.

Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных  подразделений и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.

Планирование бюджета  банка "сверху-вниз" должно быть нацелено на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов банка. Если этот принцип  не соблюдается, то теряются все преимущества метода.

Недостатки метода:

Руководство банка может не учесть особенностей деятельности отдельных подразделений  банка и задать невыполнимые плановые значения бюджета.

2. Метод планирования  бюджета банка  "снизу-вверх" используется для децентрализованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Менеджеры каждого центра ответственности  планируют бюджетные позиции, связанные  с профильной деятельностью только своего подразделения, и предоставляют  руководителям банка отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.

Недостатки метода:

Довольно  часто представленные "снизу" плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения  бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Зачастую у менеджеров центров ответственности нет понимания корпоративных целей, отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Случается, что составление консолидированного бюджета банка сводится к простому суммированию бюджетов подразделений банка без какого-либо осмысления и корректировки. В случае если согласование бюджетов отдельных структурных единиц банка все же происходит, то, как правило, оно отнимает много сил и времени.

3. "Комбинированный"  метод планирования бюджета банка позволяет использовать преимущества методов "сверху-вниз" и "снизу-вверх" и при этом нивелировать их недостатки. Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений определяются общебанковские консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы по технологии "сверху-вниз". В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии "снизу-вверх".
4. Метод планирования  бюджета банка «комбинированный с лимитами» дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов.

Построение оперативного планового бюджета банка является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.

2.3 Планирование  структуры активных операций  банка и процентных доходов 

Планирование структуры активных операций банка осуществляется на основе анализа динамики и качества структуры активных операций банка, сложившейся в предыдущих периодах.

Прежде всего, проводится анализ качества структуры активных операций по следующим направлениям:

а) определение доли ссудных операций (ориентировочно не должна превышать 55—65% всех активных операций);

б) определение доли ликвидных ценных бумаг. Эта доля должна обеспечивать маневренность активных операций банка при необходимости срочно расплачиваться по своим текущим обязательствам (на пример, неожиданные крупные клиентские платежи);

в) определение доли активов, не приносящих дохода (остатки на корр счетах банка и в кассе, средства в расчетах, основные средства и нематериальные активы). Естественно, надо стремиться к минимизации их доли, но так как ОС и НМА необходимы для деятельности любого банка, то их объем должен  ограничиваться  по   крайней   мере   объемом собственных средств, а остаток на корреспондентском счете должен соответствовать среднему объему ежедневных платежей.

Кроме этого, необходимо исследовать активные операции по виду валют, в которых они осуществляются, оценить сбалансированность структуры привлеченных ресурсов и активных операций в разрезе различных валют.

Необходимо также более  детальное исследование структуры  ссудных операций по видам (ссуды, выданные юридическим лицам, ссуды, выданные физическим лицам, выданные межбанковские кредиты).

По результатам анализа  руководство банка должно определить качественную структуру активных операций, к которой банк должен стремиться в следующем году. Предлагаемые ориентиры  должны быть, естественно, согласованы со стратегическими задачами, с тем, на каких финансовых рынках и с какой интенсивностью предполагает банк работать в будущем.

Тогда темпы прироста отдельных составляющих по кварталам (или более коротким интервалам планирования) можно определить как среднегеометрическое отношения соответствующих статей в конце и начале планового периода.

Надо отметить также, что промежуточные структуры  должны быть сбалансированы (т.е. сумма  долей всех активных операций должна равняться 1). Для того чтобы добиться выполнения этого соотношения, расчеты можно проводить сначала в абсолютных величинах, а затем нормировать.

Результаты прогноза могут быть представлены в виде таблицы (Приложение 2).

После того как запланирована  структура активных операций банка, составляется прогноз средних процентных ставок по этим операциям. Прогноз делается исходя из сравнения действующих ставок, прогнозов управления маркетинга и ориентиров процентной политики, определяемых Правлением банка. Такой прогноз Необходимо представить по тем же статьям активов, по которым планировалась их структура (Приложение 3).

Далее рассчитываются плановые процентные доходы. Расчет происходит на основе запланированной структуры активных операций, прогноза процентных ставок по ним и спланированным объемам активных операций (валюте баланса).

2.4 Определение  допустимого уровня расходов  банка

Для определения допустимого  уровня неоперационных расходов банка  необходимо рассчитать следующие показатели:

• показатель целевой прибыли определяется на начало года исходя из рентабельности капитала (ROE);
• показатель прогнозной прибыли определяется исходя из фактических показателей прибыли за прошедший период и прогнозов до конца года;
• показатель фактического уровня операционной прибыли определяется как фактический уровень операционной прибыли за предыдущий период с учетом прогнозов на рассматриваемый период;
• показатель минимального уровня неоперационных расходов банка состоит из группы постоянных расходов банка, направленных на поддержание текущей деятельности.

Это отправная точка  для планирования целевых показателей прибыли банка. Допустимый уровень расходов банка находится между максимальным и минимальным уровнем и регулируется исходя из достижения прогнозной прибыли банка к ее целевым показателям.

При благоприятном прогнозе, когда прогнозная прибыль находится в интервале равной или большей целевой прибыли, допускается обоснованный максимальный объем неоперационных расходов банка.

Если допустимый уровень  неоперационных расходов банка меньше минимального, необходимо по решению  правления банка принять меры по снижению минимального уровня, а именно:

• пересмотреть нормы расходов;
• пересмотреть группы постоянных расходов в целях их минимизации;
• отказаться от части постоянных расходов;
• пересмотреть целевые показатели прибыли;
• увеличить показатель прогнозной операционной прибыли за счет поиска источников его увеличения.

Участники процесса управления неоперационными расходами банка

Процесс управления расходами  производится на основании планирования СНР банка, а затем последующего контроля объемов расходования средств банка. 
Процесс управления включает определение нормативов по текущему обеспечению деятельности банка (расходование будет осуществляться только в пределах нормативов), а также лимитов по непредвиденным расходам, устанавливаемым заместителям правления банка, курирующих бюджетный процесс. Лимиты зависят от финансовых показателей подразделений и банка в целом.

Процесс управления расходами  банка предполагает следующее. 
Заказчики, осуществляющие текущую производственную деятельность, планируют свои расходы: 
в пределах установленных нормативов по текущим расходам подразделений банка; 
а также за счет лимита, установленного курирующему заместителю правления банка согласно финансовым показателям подразделения и банка в целом, которые устанавливаются ежеквартально УФАИП. Заказчики пишут заявки на обеспечение производственной или хозяйственной деятельности за подписью курирующих руководителей подразделений исполнителям.

Исполнители принимают к исполнению заявки от заказчиков только в пределах утвержденных нормативов. Все ненормируемые расходы или расходы сверх норм осуществляются из лимита заместителя председателя правления банка, курирующего заказчика, и должны приниматься исполнителями только с согласования УФАИП. Контроль использования лимита заместителя председателя правления, курирующего заказчика, возлагается на УФАИП. Исполнители, отвечающие за обеспечение деятельности банка и курирующие определенные группы расходов, на основании заявок от исполнителей готовят СНР исполнителей и утверждают ее у курирующего заместителя председателя правления.