Особенности планирования отдельных статей бюджета предприятия

Статистический анализ отклонений, возникавших в предшествующие бюджетные периоды, позволяет дать обоснованную оценку границ допустимых отклонений. Однако стоит отметить, что использование этого подхода возможно только в компаниях с серийным и поточным производством, в транспортных компаниях, на предприятиях добывающих отраслей и т.д. Другими словами, на тех предприятиях, которым в силу специфики деятельности свойственна цикличность хозяйственных операций. Это предполагает существование в компании данных за несколько лет о выполнении бюджетов и позволяет выявить те отклонения, которые требовали особого внимания финансового директора.

Результаты деятельности компании, как правило, нельзя спланировать со стопроцентной точностью, так как они зависят от многих случайных факторов, которые не могут быть учтены. Поэтому, оценивая пределы допустимых отклонений, можно использовать методы теории вероятностей и статистического анализа и значение по любой из бюджетных статей рассматривать как случайную величину.

Оценивая существенность отклонения фактически достигнутых результатов деятельности компании от запланированных, нужно руководствоваться следующим [8, с. 205]:

• отклонения нормальны, если разница между фактическим значением и запланированным по той или иной статье бюджета не превышает значения среднеквадратического отклонения;
• отклонения не существенны, если разница между планом и фактом находится в интервале от одного до двух среднеквадратических отклонений;
• отклонение существенно и требует немедленного вмешательства менеджмента, если расхождение фактических и плановых показателей в два раза превышает значение среднеквадратического отклонения.

Определенные таким способом диапазоны отклонений позволяют формировать наглядную для менеджмента отчетность об исполнении бюджетов, в которой все несущественные расхождения запланированных и фактических показателей будут игнорироваться, а наиболее значимые факты невыполнения или перевыполнения плана - выделяться. На практике при таком подходе более 70% отклонений будет отфильтровано, что позволит финансовому директору уделить больше времени анализу причин появления существенных расхождений между плановыми и фактическими показателями.  
Основным элементом системы контроля является отчетность об отклонениях. Она может формироваться ежедневно, еженедельно или ежемесячно в зависимости от характера контролируемых показателей и представляться руководителю в виде справок (извещений) об отклонениях либо отчетов, в которых показатели, имеющие существенные отклонения от плановых, каким-либо образом выделяются из их общего перечня. Наиболее простой вариант – цветовое выделение в отчете показателя, который имеет существенное отклонение от плана. Выбор цвета зависит от величины отклонений: позитивные отклонения закрашиваются оттенками зеленого цвета, негативные – красного, а значения в пределах нормы не выделяются. Цветовое выделение позволяет руководителю быстро оценить сложившуюся обстановку в компании и сконцентрировать внимание только на тех показателях, которые имеют негативные тенденции. Однако можно использовать и другие способы выделения показателей, требующих внимания финансового директора, например, путем дополнительных комментариев в отчете, выделение шрифтом, акцентирующим внимание руководителя на нужном показателе. В последнее время все большее распространение получают диаграммы типа «спидометр». На них цветом выделяются сектора: «Норма», «Лучше», «Хуже», а положение стрелки свидетельствует о состоянии показателя [20, с. 142].

Перед внедрением системы контроля за отклонениями целесообразно разработать регламент данного процесса. Он должен содержать следующие основные положения:

• описание методики контроля за отклонениями, которая должна быть достаточно ясной для специалистов не только финансовой службы, но и других подразделений (например, для директора по продажам, специалистов департамента маркетинга и т.д.);
• форму извещения об отклонениях, которая более наглядна и эффективна, чем внесение пометок в стандартные отчеты;
• сроки и порядок передачи извещений;
• порядок обратной связи – может потребоваться получение дополнительных аналитических сведений;
• указание ФИО лиц, ответственных за принятие решения.

Возможно разделение уровня полномочий для принятия таких решений в зависимости:

• от величины отклонения;  
• сроки для принятия решений по выявленным отклонениям.

Автоматизировать технологию управления по отклонениям можно с помощью любых программных продуктов, позволяющих составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении. Однако наиболее полезными для финансового директора будут системы, относящиеся к категории информационно-аналитических (Cognos, Plan Designer, Oracle BI, SAP SEM и т.д.), поскольку в них реализованы удобные средства формирования и анализа отчетов, а также возможность решать различные задачи моделирования и прогнозирования. Другими словами, финансовый директор не только будет проинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших при исполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иных решений, призванных устранить возникшие отклонения [4, с. 304].

Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметом оперативных совещаний – на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий – на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым? Или, скажем, если часть показателей подразделения перевыполнена, а часть недовыполнена – хорошо сработало подразделение или плохо? Для преодоления этих трудностей предлагается множество различных методов, суть которых, как правило, сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей. Типичные недостатки этих методов известны – их сложность, с одной стороны, и недостаточная надежность даваемых рекомендаций – с другой.

В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа – источником вспомогательной информации.

В заключение стоит отметить, что использование системы управления по отклонениям позволяет существенно сократить объем информации, поступающей к финансовому директору, уменьшить количество и повысить качество ежедневно принимаемых им решений, а также своевременно выявить наиболее проблемные участки работы на предприятии.

3.2. Автоматизация  бюджетирования на предприятии

В качестве простейшей системы автоматизации  бюджетирования, как правило, используется Excel. Эта программа хорошо знакома всем экономистам и финансистам, доступна и проста в использовании, позволяет создавать различные формулы и выстраивать практически любые взаимосвязи. Но бюджетирование в Excel не лишено недостатков. Основные из них – отсутствие многопользовательского режима, необходимость ведения нескольких файлов, низкая производительность, а также ручной ввод данных. Поэтому на определенном этапе развития компании отказываются от использования электронных таблиц и внедряют специализированные программные продукты для автоматизации бюджетирования.

Тем компаниям, которые собираются одновременно ставить бюджетирование и автоматизировать его, разумнее сначала разработать бюджетную модель в Excel. Специализированный программный продукт можно будет внедрить после того, как компания пройдет  хотя бы один бюджетный цикл в Excel, найдет и исправит ошибки, допущенные на этапе подготовки методологии. Или хотя бы после того, как завершится этап проектирования системы бюджетирования, то есть станет известно, что именно требуется от программного обеспечения.

Выбор решения

Главный критерий выбора системы автоматизации бюджетирования – стоимость самого решения, а так же его дальнейшей поддержки.  Требования к функционалу могут быть такие, например:

• поддержка и контроль бюджетного регламента;
• контроль непротиворечивости данных на этапе ввода в систему;
• наличие типовых форм бюджета, возможность их настройки;
• динамическая группировка и детализация статей в отчетах («снизу вверх» и «сверху вниз»);
• сценарное планирование и анализ;
• использование математических, финансовых и других функций;
• разграничение прав доступа, контроль за действиями пользователей;
• возможности интеграции с другими программами, импорта данных из системы автоматизации учета и др.

Так же при выборе обращают внимание на возможность защиты информации, наличие многопользовательского режима работы, необходимость в замене парка компьютеров и пр.

Оценка предполагаемого эффекта от внедрения

Данные о предполагаемом экономическом эффекте от автоматизации бюджетирования не будут лишними при защите проекта перед руководством компании, они помогут обосновать необходимость в инвестициях.  Но как оценить этот эффект? В отношении проектов по внедрению ERP – систем все намного яснее – каждый модуль направлен на улучшение операционной работы  конкретного функционального направления. Например, можно рассчитать, что автоматизация логистики поможет сократить объем запасов сырья  на 10 процентов и сэкономить расходы на хранение на 25 процентов.

Выгоды от использования системы бюджетирования не настолько очевидны, тем не менее они есть и о них нужно говорить руководству. В частности, о том, что существенно сократятся затраты труда на подготовку бюджетов и формирования отчетов об их исполнении, повысится качество планирования, в том числе финансового, как результат станет меньше кассовых разрывов и пр. Но не следует обещать руководству  сокращение персонала и экономию на ФОТ. Дело в том, что при автоматизации расширяется спектр операций с информацией (увеличивается число аналитик, формируется больше отчетов). Более того, скорее всего придется набрать новых сотрудников в центры ответственности (вводить данные в систему) и в ИТ – службу (поддерживать и обслуживать ее).

Порядок действий

Комплексный проект по автоматизации бюджетирования можно условно разбить на четыре этапа:

• предпроектные работы;
• эскизное проектирование системы;
• определение настроек;
• внедрение и сопровождение программы.

Прежде чем перейти к описанию этапов, остановимся на том, кто будет работать на этом проекте. Привлечение консультантов для установки, настройки и программирования информационной системы часто предопределено. Тогда как разработать методологию бюджетирования и сопровождать процесс внедрения можно и собственными силами – все зависит от пожеланий руководства компании и уровня профессиональной подготовки ее сотрудников. Консультантов по информационным технологиям, работающих с системой, называют системным интегратором или группой по автоматизации. А тех, кто занимается методической разработкой системы бюджетирования, - группой методологии.

Для оперативного управления проектом и координации работы методологов и системных интеграторов можно создать единый координационный комитет, в состав которого войдут руководитель проекта со стороны компании – заказчика, а также главы обеих групп. Комитет занимается мониторингом текущего состояния работ, принимает решение по ключевым вопросам проектирования системы бюджетирования (выделение центров ответственности, определение структуры планов и бюджетов и др.), а так же разбирается с конфликтными ситуациями, организовывает взаимодействие с будущими ключевыми пользователями системы и пр.

У компаний, привлекающих консультантов для внедрения автоматизированных систем, как правило, возникает довольно много претензий к их работе. Например, не соблюдаются сроки, предлагаются неподходящие решения и пр. в то же время и консультанты часто упрекают клиентов в расплывчатых формулировках задач и постоянно меняющихся требованиях. Таких противоречий можно избежать, если подробно расписать свои пожелания к информационной системе. Заключить договор следует только тогда, когда между сторонами урегулированы все потенциально спорные вопросы – сколько консультантов будет постоянно работать над проектом, каков порядок приемки работ и что считается результатом каждого из проектов. Так же стоит оговорить степень участия в проекте сотрудников заказчика, состав и периодичность составления отчетов о проделанной работе, процедуру тестирования и пр.

Предпроектные работы. Группа методологии проводит обследование компании, по его итогам разрабатывается и согласовывается концепция развития системы бюджетирования, а так же формируются предложения по совершенствованию системы бухгалтерского и управленческого учета( для обеспечения сопоставимости плановых и фактических данных).

Потом с помощью ИТ – специалистов составляется техническое задание. В нем описывается область автоматизации (все предприятие или его часть), состав автоматизируемых бизнес – процессов, задается необходимый уровень детализации данных и основные аналитики, состав автоматизируемых бюджетов и отчетов, а так же обозначаются требования к информационной системе (функционал, надежность, защита информации, аппаратное и программное обеспечение, средства связи, возможности обработки данных).

Составленное техническое задание служит основой для выбор системы автоматизации бюджетирования.

Как только компания принимает решение о том, какую программу использовать, и нанимает консультантов для ее внедрения, можно приступать к планированию графика работ. График работ должен быть единым для обеих рабочих групп, только так удастся полностью согласовать их действия. Сначала обсуждается план с группой автоматизации. Так как, консультанты, занимающиеся внедрением таких систем, как SAP или Oracle, следуют собственной методологией внедрения программного обеспечения (ASAP и AIM соответственно). Возможно, придется под нее подстраиваться.

Эскизное проектирование системы. Группа методологии разрабатывает финансовую структуру (центы ответственности, их права, обязанности и показатели оценки эффективности деятельности), бюджетную модель (формы бюджетов, правила их заполнения), формы отчетности, справочники, регламенты взаимодействия при планировании и контроле, а также комплекс мероприятий по адаптации системы управленческого и бухгалтерского учета к требованиям системы бюджетирования.