Особенности планирования отдельных статей бюджета предприятия

Задание по выпуску продукции цехам, участкам, бригадам определяется в размере ассортимента на смену, день, месяц и т.д. при этом обеспечивается пропорциональность заданий по участкам и цехам, их взаимосвязь. Для оперативного решения сложных вопросов проводятся совещания, на которых выясняются и удовлетворяются взаимные претензий цехов и служб.

В настоящее время получило развитие, так называемое непрерывное планирование. Непрерывное планирование представляет собой процесс, при котором на основании фактических данных текущего года корректируются планы предыдущего года и уточняются и обосновываются планы на последующие два года.

Широкое применение в западных странах имеет бизнес-план. Этот вид планирования представляет собой краткое информативное описание предстоящего бизнеса. В бизнес-плане, как правило, рассмотрены различные ситуации, позволяющие выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения. Бизнес-план предназначается для обоснования предполагаемого бизнеса, в нем содержаться предварительные оценки результатов за определенный период. В основном бизнес-план используется как средство привлечения инвестиций, он может так же служить хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса. То есть с помощью бизнес-плана можно получить ответ на два вопроса:

• стоит ли начинать данный бизнес, что он принесет?
• стоит ли финансировать данный бизнес (если речь идет о кредите)?

Как правило, бизнес-план разрабатывается на три-пять лет, но в условиях макроэкономической нестабильности этот срок может быть сокращен до одного года. В ходе реализации бизнес-плана так же, как любой план или смета, может и должен корректироваться.

В бизнес-планировании необходимо соблюдать следующие принципы: гибкость, непрерывность, коммуникативность, творческие подходы, многовариантность, участие, адекватность.

Объем плана обычно составляет 30-40 страниц. Как правило, бизнес-план включает в себя 11 глав, в то же время его структура может изменяться в зависимости от конкретных целей.

 

1.3. Этапы процесса  бюджетирования

 

Планирование является основой для принятия управленческого решения. Процесс бюджетирования состоит из следующих этапов:

• Определение целей и задач;
• Поиск альтернативных вариантов;
• Сбор информации об альтернативных вариантах;
• Выбор альтернативы подлежащей реализации;
• Проведение в жизнь выбранной альтернативы.

В общепринятом смысле основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли.  Некоммерческие организации осуществляют предпринимательскую деятельность для достижения целей, ради которых они созданы.

К достижению поставленных целей ведет производство конкурентоспособных товаров и услуг.

Оказавшееся убыточным предприятие не выполняет своей основной задачи. Владельцы фирмы, являющиеся держателями акций, как правило, в лучшем случае принимают решение о смене управляющего компанией.

Низкое качество обучения детей в школе из-за использования низкоквалифицированного преподавательского состава, недостаточного количества аудиторий, наглядных пособий учебников и других причин может привести к тому, что цели, ради которых была создана школа, не будут достигнуты.

Следует реально смотреть на жизнь. Пустые фантазии, неумение точно ответить на вопрос о целесообразности занятия выбранным видом деятельности могут привести только к одному логическому концу – краху.

На данном этапе важно определить задачи с учетом поставленных целей и имеющихся возможностей.

Для достижения поставленных целей необходимо определить возможные альтернативы. Поиск альтернативных вариантов, основанный на изучении влияния различных факторов на макроэкономическом уровне, прогнозировании действий конкурентов и прочих факторов, является одним из важных этапов принятия решений. Администрации предприятия необходимо сосредоточить свое внимание на выпуске ассортимента продукции, в котором будет нуждаться потребитель в будущем. Следует учесть, что к моменту выпуска продукции рынки сбыта, могут претерпеть некоторые изменения.  Поэтому рекомендуется прибегнуть к следующим действиям:

• Выпуск новых товаров для реализации уже на существующих рынках;
• Выпуск новых товаров для реализации на новых рынках;
• Создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Сбор информации об альтернативных вариантах представляет собой оценку альтернатив в будущей ситуации в условиях определенности и в условиях неопределенности.

Достаточно четко можно оценить производство того или иного ассортимента продукции и услуг исходя:

• Из имеющихся мощностей;
• Денежных средств;
• Квалификации персонала, иначе говоря произвести оценку альтернатив в условиях определенности.

Значительно сложнее планировать достижение целей посредствам тех или иных альтернатив в условиях многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде предприятия. Экономическая среда, как правило, изменчива и не всегда прогнозируема. В этой связи сложно предугадать факторы, которые могут в будущем оказать влияние на альтернативные варианты, так как они находятся вне контроля принимающего решения. Ярким примером влияния экономической среды на жизнь предприятия стал так называемый августовский кризис 1998 года в России.

Кроме того, следует смоделировать последствия реализации альтернатив в условиях возможного изменения самих целей, мероприятий и ограничений. Очевидно, что курс действий, выбранный организацией на основе всестороннего анализа имеющейся информации, определит ее долгосрочную перспективу и явится ее стратегией. Стратегические решения оказывают сильное влияние на будущее организации, поэтому очень важно, чтоб для их принятия была собрана точная информация о возможностях организации и экономической среде.

Объектом долгосрочного планирования являются:

• Организационная структура организации;
• Капитальные вложения;
• Производственные мощности;
• Долгосрочные кредиты и займы и пр.

Для выполнения долгосрочных, стратегических решений администрация организации должна периодически принимать оперативные или краткосрочные решения. Примером краткосрочных решений могут быть следующие:

• Дополнительный выпуск продукции в связи с увеличившимся спросом;
• Премирование работников за более высокое, чем предполагалось, качество продукции, обусловившее возможность повышения цен;
• Снижение цен, вызванное падением спроса на продукцию, т.е. решения по текущей предпринимательской деятельности фирмы.

Для принятия краткосрочных, оперативных решений так же необходима исчерпывающая информация о спросе на производимую продукцию, о предложении конкурентов, о ценах на материальные запасы и прочая информация, использование которой определит планирование затрат, товарооборота, доходов и расходов организации.

После того как произведена оценка имеющихся альтернатив, необходимо провести сравнительный анализ и обсуждение оценочных вариантов. На основании анализа и обсуждения выбирается наиболее подходящая для реализации альтернатива, обеспечивающая максимальную степень достижения целей организации.

Итак, альтернатива выбрана и следует воплотить ее в жизнь. Начинается детальная разработка плана. Обобщенным выражением различных видов планирования является бизнес-план. Он представляет собой расчетный прогноз функционирования предприятия, выраженный как в стоимостных, так и в натуральных показателях. Сроки бизнес-планирования, как правило, устанавливают на три года. В ходе реализации бизнес-плана он корректируется.

В последнее время все больше признание получает бюджет доходов и расходов предприятия (обобщенная финансовая смета), состоящих из отдельных, различных по своему характеру смет.

 

2. ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ СТАТЕЙ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Краткая  экономическая характеристика предприятия

 

2.2. Бюджет продаж. Производственная программа

 

2.3. Планирование  трудовых затрат

 
 

2.4. Планирование  общепроизводственных расходов

 
 

2.5. Смета общехозяйственных  и коммерческих расходов

 
 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

3.1. Контроль  исполнения бюджетов

 
Сегодня эффективное управление основано на системе планирования деятельности компании и контроле исполнения разработанных бюджетов. Главный инструмент контроля – выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных. Менеджменту нужно принимать оперативные решения и воздействовать на работу предприятия, только если возникшие отклонения существенны. Для того чтобы сконцентрировать внимание руководителей на существенных отклонениях, вам потребуется проанализировать работу компании за предшествующие годы, рассчитать диапазон допустимых отклонений и внедрить систему извещений. 
Система управления, при которой внимание менеджмента, в том числе финансового директора, акцентируется только на существенных отклонениях фактически достигнутых результатов от плановых (нормативных) значений, в мировой практике получила название «Управление по отклонениям» (Management by exсeption). В целом, для того чтобы внедрить управление по отклонениям, необходимо разработать отчетность, в которой показатели деятельности компании, имеющие существенные отклонения от плановых значений, каким-либо образом выделяются (цветовое выделение, крупный шрифт и т.д.). Это позволяет финансовому директору быстро оценить сложившуюся в компании ситуацию. Однако для того, чтобы реализовать такой подход на практике, нужно определить, какие отклонения от плана можно считать допустимыми. При этом следует учесть, что пределы допустимых отклонений, устанавливаемые в компании, с одной стороны, должны быть как можно более «узкими», чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, а с другой – не должны давать повода для «ложной» тревоги, когда отклонения связаны с объективными особенностями контролируемой деятельности. Например, при плане производства 100 штук в день какой фактический объем выпуска можно считать нормальным – 99 или 90? Аналогичный вопрос возникает и в случае, если фактический объем производства превышает запланированное значение, так как это потребует корректировки производственной программы, плана закупки сырья и материалов и т.д. [20, с. 164].

Стоит отметить, что большинство бюджетов компании составляется для различных периодов (месяц, квартал, год). С этой же периодичностью должен проводиться и контроль их исполнения, а значит, для каждого бюджетного периода необходимо определить диапазон допустимых отклонений. При этом нужно обеспечить их согласованность. Иначе говоря, если ежемесячные показатели деятельности находятся в допустимых пределах, то отклонение фактически достигнутых результатов за год от плановых также не должно превышать установленных нормативов. 
Оценивая существенность отклонений, нужно учитывать ряд факторов.  
Во-первых, специфику деятельности компании. Во-вторых, немаловажную роль играет период планирования. Чем больше срок, на который составляется бюджет, тем уже должны быть границы допустимых отклонений в процентном выражении, а не в абсолютных величинах. Не следует забывать и о требованиях руководства к стабильности работы компании. На будущий год всегда могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году. 
На практике при определении границ отклонений в основном используют два подхода [12, с. 176]:

• экспертные оценки;
• статистический анализ.

Метод экспертных оценок, используемый для определения допустимых отклонений, получил наибольшее распространение на практике, так как не требует сложных расчетов, а пределы отклонений определяются на основе экспертного мнения. В качестве экспертов, как правило, выступают руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный бюджет. Однако точность определенных таким образом пределов отклонений достаточно низкая. Иначе говоря, сотрудники заинтересованы в том, чтобы принимаемые в компании границы отклонений были как можно больше – это позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленных задач. Либо возникает обратная ситуация, когда принятые границы отклонений крайне «узкие». В результате при проведении планово-фактического анализа большинство бюджетных статей в системе управления по отклонениям будут выделены как требующие срочного вмешательства менеджмента, в то время как на самом деле лишь по немногим из них отклонения будут действительно существенны. Использование экспертного метода оценки оправдано на предприятиях, реализующих единичную или мелкосерийную продукцию, новые проекты, в строительных и ведущих научно-исследовательские работы компаниях. Иначе говоря, этот метод оценки востребован в случаях, когда отсутствуют данные за предшествующие периоды, которые можно было бы использовать для анализа возникающих расхождений планируемых и фактически достигнутых результатов деятельности.