Основные идеи и концепции, разработанные Питером Друкером

Питер Друкер определил и первостепенную задачу, стоящую перед  членами

предпринимательского  общества  и  относиться  к  которой  следует   как   к

благоприятной возможности для собственного  роста:  непрерывное  обучение  и переобучение. Забота о личном росте и  профессиональной  карьере  мотивирует индивидуальных членов предпринимательского общества во все  большей  степени брать на себя ответственность за свое непрерывное обучение  и  переобучение. Они  не  могут  более  руководствоваться  тем  представлением,  что  знания, полученные в детстве и в юношестве, будут служить им  «фундаментом»  на  всю оставшуюся жизнь. Заложенные в ранние годы знания следует рассматривать  как

«стартовую площадку» для разбега, взлета,  а  не  как  базу  для  возведения

здания, в котором собираешься провести всю жизнь.8 Люди должны  быть  готовы к  тому,  чтобы  самостоятельно  определять  для  себя   направления   своей деятельности. Интенсивность обновления знаний и навыков  зависит  от  уровня исходной подготовки и того, насколько их профессиональная карьера связана  с предпринимательством.  В  этом  отношении  большое  значение  имеет  область деятельности работников.  Например,  навыки,  полученные  плотником  в  годы учения, могут служить ему верой и правдой  без  значительных  изменений  лет сорок, то есть практически до конца его экономически активной жизни. Что  же касается врачей, инженеров, учителей, юристов, менеджеров  и  т.п.,  то  они должны исходить из того, что  приобретенные  ими  знания,  навыки  и  умения устаревают лет  через  пятнадцать.  Более  того,  специалисты  этого  уровня должны быть готовы к тому, что через полтора десятка лет после освоения  ими знаний  и  навыков  на  настоящем  уровне,  им  фактически  придется  решать совершенно другие проблемы, перед ними будут стоять иные цели, и  во  многих

случаях их профессиональная «карьера» может пойти  в  ином  направлении.  Из данных рассуждений вытекает следующая концепция Питера Друкера  –  концепция «общества знаний».

 

ОБЩЕСТВО ЗНАНИЙ

 

Основной идеей концепции общества  знаний  является  выражение  самого

Петера Друкера: “В обществе знаний менеджеры должны быть  готовы  отказаться от  всего,  что  они  знают.»9   В   подобном   обществе   знания   являются первостепенным ресурсом и всеобъемлющим ресурсом и для индивидуумов,  и  для экономики в целом. Такие традиционные факторы производства, как земля,  труд и капитал, не исчезают, но отходят на второй план. Они  могут  приобретаться и достаточно  легко  приобретаются  как  раз  с  помощью  специализированных знаний. В то же время специализированные  знания  сами  по  себе  ничего  не производят.  Они  могут  быть  продуктивными  только  в  том  случае,   если интегрированы в задачу. И именно  поэтому  общество  знаний  является  также обществом организаций, поскольку  цель  и  функция  любой  организации,  как

связанной  с  бизнесом,  так  и  не  связанной  с  ним,  -  это   интеграция

специализированных знаний в общую задачу.

Согласно данной концепции появляется новый тип работника  –  работник,

обладающий  знанием  (knowledge  worker).  Друкер  выделяет  две   категории работников:  управленцы  и  специалисты  (менеджеры  определенного   уровня, консультанты, программисты, пользователи программного обеспечения  и  т.п.).

Пользователи и программисты могут  работать  как  самостоятельно,  так  и  в

компании. Основное отличие их деятельности в том, что  они  создают  продукт собственными  средствами,  не   используя   средства   компании.   Возникает справедливый вопрос: как  управлять  такими  работниками?  Отвечая  на  этот вопрос, Друкер рассмотрел три типа команд:

1)  парный  теннис,  характеризующийся   высокой   взаимозависимостью

партнеров, необходимостью увязки их  сильных  и  слабых  сторон  и

отсутствием свободы;

2) бейсбол, где место и  функции каждого игрока  строго  определены  и

четко сформулированы;

3) американский футбол  со значительно большей  степенью  свободы,  по

ходу игры любой игрок может брать инициативу на себя  и  выполнять

различные функции.

Автор считает, что структуру  и  тип  работы  большинства  организаций

можно сопоставить с той или иной  категорией  спортивных  команд  и  выбрать соответствующий стиль работы с персоналом.

Друкер  также  отмечает,  что  динамика  знаний   четко   предписывает

менеджерам, что каждая организация должна строить управление изменениями  по своей собственной  системе,  близкой  именно  этой  организации.10  С  одной стороны, это означает, что каждая организация должна быть  готова  к  отказу от всего, что  она  делает.  Менеджеры  должны  учиться  через  определенное количество времени относительно каждого процесса, каждого  продукта,  каждой процедуры и политики периодически задаваться вопросом: «Если  мы  этого  уже не делаем, следует ли это делать, зная то, что мы  сейчас  знаем?»  Если  на этот вопрос будет отрицательный ответ, должен возникнуть  следующий  вопрос: «Так что же нам делать сейчас?» И организация  должна  что-то  предпринимать

именно для разрешения этой проблемы, а не  призывать  к  проведению  другого исследования.  Организация   должна   уметь   отказываться   от   какой-либо неперспективной и невыгодной деятельности,  а  не  стараться  пролонгировать жизнь какому-то успешному на сегодня продукту производства. Иногда  подобная стратегия приносить большую выгоду, чем последняя.

С другой  стороны,  святой  долг  каждой  организации  посвятить  себя

созданию чего-то нового. Для данной идеи характерно  утверждение  того,  что каждое  управление  в  ходе  своей  деятельности  должно  использовать   три основных принципа. Во-первых, процесс, названный японцами  кайзен  (kaizen),который предполагает продолжение усовершенствования продукта компании.  Цель кайзена таким образом усовершенствовать продукт или услугу, чтобы через  два– три  года  они  смогли  стать  действительно  отличным  (от  «отличаться»)продуктом или услугой.

Во-вторых, каждая организация должна учиться использовать свои  знания

для развития собственного успеха и дальнейшего его применения, а  не  только почивать на лаврах.

И  в-третьих,  каждая   организация   должна   учиться   инновационной

деятельности  как  систематическому  процессу.  Без  учитывания  этих   трех

принципов  основанная  на  знании  организация  очень  скоро  изживет  себя,

потеряв производительную способность и вместе с ней  возможность  привлекать и удерживать  профессиональных  работников,  обладающих  специализированными знаниями, от которых производительность и зависит.

 

 

ТЕОРИЯ БИЗНЕСА

(THE THEORY OF THE BUSINESS)

 

Еще одна концепция, разработанная Питером Друкером, - концепция теории

бизнеса. Она построена на попытках  ответить  на  вопрос,  что  произошло  с

известными фирмами в 80-90 годах.  Автор  проанализировал  причины  кризисов крупных  корпораций  (например,  «Дженерал  Моторс»  и   «ИБМ»)   и   сделал соответствующие  выводы.  Для  «Дженерал  Моторс»  главной  проблемой  стала утрата понимания своего рынка, а  для  «ИБМ»  –  своего  продукта,  то  есть компании не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к современным условиям.

Главной же разработкой Друкера стали три элемента, из которых  состоит

теория  бизнеса.  Первый  элемент  –  представление  об   окружающей   среде

организации: общество и его  структура,  рынок,  потребитель  и  технология.

Второй – представление о специфической (особой) миссии  организации.  Третий элемент – представление о  ключевых  возможностях  компании  или  стержневая компетенция (core competencies) –  совокупность  возможностей,  определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации.Автор отмечает, что эти  три  пункта  обманчиво  просты.11  Обычно  на выработку четкой, полноценной  и  действенной  теории  бизнеса  уходят  годы интенсивной работы,  размышлений  и  экспериментов.  Для  достижения  успеха организация должна работать на износ и развиваться  по  своему  собственному пути.

Чтобы теория бизнеса была действенной, следует учитывать четыре важных

момента.12.1. Представления об окружающей среде, миссии организации и  стержневой компетенции  должны  соответствовать  действительности.   То   есть необходимо  учитывать  изменения,  происходящие  в  обществе,   его

структуре,  а  соответственно   в   потребностях   и   возможностях

потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то образом развивать  и

изменять свой бизнес.

2. Представления об этих  трех элементах  должны  соответствовать  друг

другу. Возможно, это было самой сильной стороной «Дженерал Моторс»,

определяющей доминирующее положении компании в течение десятилетий.

В компании было замечательное сочетание представления о рынке и  об

оптимальном процессе производства. В середине 20-х  годов  компания

решила, что ей также необходимы совершенно  новые,  неизвестные  до

сих пор ключевые возможности: финансовый контроль производственного

процесса и теория распределения капитала.  В  результате  появились

современный   учет   издержек   и   первый   рациональный   процесс

распределения капитала.

3. Все сотрудники  организации  должны  знать  и  понимать  ее  теорию

бизнеса. Это просто осуществить  на  начальном  этапе  деятельности

организации. Однако с постепенным  ее  становлением  и  приходом  к

успеху все больше и больше  проявляется  тенденция  считать  теорию

бизнеса чем-то само собой разумеющимся. Затем в работе  организации

появляется некая небрежность, она начинает «срезать углы». Компания

начинает делать то, что кажется подходящим, а  отнюдь  не  то,  что

является  правильным.  Она   перестает   задумываться,   задаваться

вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы.  Теория

бизнеса становится культурой. Однако культура не  является  заменой

дисциплины, а теория бизнеса – это прежде всего дисциплина.

4. Теория бизнеса должна  постоянно проверяться. Она  не  выгравирована

на камне. Она состоит  из  предположений  о  вещах,  находящихся  в

постоянной  динамике,  движении  –  общество,  рынки,  потребители,

технологии. Таким образом, сама теория бизнеса должна  предполагать

возможность ее изменения.

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

 

В 1966 году Питер Друкер выпустил  книгу  под  названием  «Эффективный

управляющий» («The Effective Executive»). Интересно то, что  в  этой  работе

ученый выступил не только в качестве теоретика, но и  в  качестве  практика,

дающего конкретные советы. Автор пишет, что  эффективности  нельзя  научить, но можно и нужно научиться самому. Он говорит, что управляющие,  которые  не в состоянии направить свою деятельность в эффективное русло, вряд ли  смогут правильно управлять своими  сослуживцами  и  подчиненными.  Управляющие,  не знающие,  как  эффективно   организовать   собственный   трудовой   процесс,

показывают дурной пример для окружающих.13 Для  того,  чтобы   эффективно   работать,   еще   недостаточно   быть трудолюбивым,    хорошо    информированным     или     обладать     высокими интеллектуальными способностями. Эффективность – это  нечто  самостоятельное

и особенное. Однако для того, чтобы быть эффективным, совсем не  обязательно иметь   особые   способности,   склонности   или    приобретенные    навыки. Эффективность  управляющего   выражается   в   его   способности   выполнять определенные – достаточно  простые  –  задачи.  Эффективность  слагается  из нескольких практических компонентов, рассмотренных автором в этой работе. Друкер выделяет пять основных элементов  для  повышения  эффективности труда работника управления. Во-первых, эффективные управляющие должны знать, на что они  расходуют свое время. Умение контролировать свое время  является  важнейшим  элементом производительной работы.14  Этот  шаг  носит  чисто  методический  характер: регистрация  времени,  ведение  контрольных  записей  с  его  замерами.  Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит  свое время, на свою деятельность и цели, что в значительной степени  повлияет  на

уровень и качество выполняемой работы.15 Во-вторых,  эффективные  управляющие   должны   концентрироваться   на достижениях,  выходящих  за  рамки  своей  организации.  Им   следует   быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а  на  конечный  результат.

Хороший управляющий, прежде чем  приступить  к  выполнению  того  или  иного задания, задают себе вопрос:  «Каких  результатов  я  должен  достичь?»  Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план. Этот этап  носит уже концептуальный характер. Управляющий приучается анализировать свою  роль в  организации  и  определять  свой  вклад  в  ее  деятельность.  Ответы  на поставленные вопросы должны вести к повышению требований к  самому  себе,  к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а  также  к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на  мысль  о необходимости   повысить   показатели   своей   работы.   Они    стимулируют

управляющего на принятие на себя большей ответственности  и  отказ  от  роли подчиненного лица, для которого хорошо все то,  что  устраивает  начальство.

Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий  приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели.16 В-третьих, эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так  и  руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны  отыскивать  положительные  моменты  в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что  ненадежно.  Нельзя начинать работу с решения нереальных на  данный  момент  задач.  Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в  поведении.  Это  уважение личности как своей собственной,  так  и  других.  Это  система  ценностей  и действий. Но это снова учение в процессе выполнения  работы  и  саморазвитие на   практике.   Акцентируя   сильные   качества,   управляющий   объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности  и результаты  работы  организации,  индивидуальные  достижения  и  возможности

организации.

В-четвертых, эффективные управляющие концентрируют  свое  внимание  на

нескольких важнейших участках, в  которых  исполнение  поставленных  заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они  должны  научиться  устанавливать приоритетные направления работ и не  отклоняться  в  их  выполнении.  Пустая трата сил и времени приводит к самым  отрицательным  результатам.  В  центре внимания  на  данном  этапе  –  функциональные  показатели  управляющего   и организации. Анализируется не то, что происходит, а то, что  хочется,  чтобы произошло в окружающих  условиях.  Развитию  в  данном  случае  подлежит  не информация, а характер: предусмотрительность,  уверенность  в  своих  силах, смелость.  Другими  словами,  здесь  развивается  лидерство,  основанное  на целеустремленности, решительности и уверенности. И  в-пятых,  эффективные  управляющие  должны  принимать   эффективные решения. А это, прежде всего вопрос системности, то есть процесс  выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует  помнить,  что эффективное  решение  –  это  всегда  суждение,   основанное,   скорее,   на несовпадении  мнений,  чем  на  согласованности  по   фактам.17   Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть  немного, но  все  они  должны  быть  фундаментальными.  В  принятии   решений   нужно