Оценка эффективности управления организацией

Курсовая  работа по Стратегическому менеджменту

 

Тема: Основные характеристики системы управления организацией на примере ОАО «МТС»

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические  основы системы управления организацией………..5

1.1. Сущность и типы системы упр

авления организацией…………………..5

1.2. Основные  подходы и методы исследования системы управления организацией……………………………………………………………………..13

1.3. Основные  тенденции развития системы управления организацией…..20

Глава 2. Анализ и оценка эффективности управления ОАО «МТС»………...24

2.1.  Общая  характеристика ОАО «МТС»………………………………….…..24

2.2.  Финансово-экономическая  деятельность и структура управления ОАО «МТС»……………………………………………………………………………25

2.3. Мероприятия  и рекомендации по совершенствованию системы управления ОАО «МТС»………………………………………………………..35

Заключение……………………………………………………………………….38

Список использованной литературы…………………………………………...40

Приложение………………………………………………………………………42

 

 

 

 

Введение

 

В настоящее  время эффективность достижения целей организации, реализация ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Опыт функционирования организаций в последние годы свидетельствует о возможности  их успешной работы в современных условиях.

Результативность  деятельности организаций во многом определяется существующими организационными структурами управления, изменения  которых направлены на создание благоприятных  условий для стабилизации и развития организаций потребительской кооперации за счет более рационального использования всех имеющихся ресурсов.

Эффективность деятельности организаций системы  в значительной мере зависит от степени  совершенства организационных структур управления, которые должны адекватно  изменяться с изменением миссии и стратегических целей организаций. Поэтому выбранная тема является актуальной.

В настоящее  время в организациях идет поиск  различных вариантов формирования и развития организационных форм и структур управления.

Целью работы является изучение оценки эффективности управления организацией на примере ОАО «МТС».

Цель работы обусловила постановку и необходимость  решения следующих взаимосвязанных  задач:

- определить  сущность и типы структур управления организацией

- выявить основные  подходы и методы исследования структур управления организацией

- показать основные  тенденции развития структур  управления организацией

- дать характеристику  структур управления ОАО МТС

- оценить финансово-экономическую деятельность и механизм управления ОАО «МТС»

- исследовать  мероприятия и рекомендации по  совершенствованию системы управления ОАО «МТС»

Предметом исследования являются организационные системы управления ОАО МТС.

Объектом исследования является ОАО «МТС».

Для решения постановленных задач применялись следующие методы исследования:

- изучение литературы  и других источников;

- наблюдение;

- элементарный  анализ;

Методолого  – теоретическая основа исследования.

Проблеме  эффективного управления организацией многие многие авторы посвятили свои исследования и свои труды. В данной работе мы опирались на труды В.В. Адамчук, О.В. Ромашова, М.Е. Сорокиной, И.Н. Герчиковой, И.Д. Ладанова, Д. Максвелла, А. Келлер-Пфрундера и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Теоретические  основы системы управления организацией

 

1.1 Сущность и типы системы управления организацией

 

Организационная структура – это целостная  система, специально разработанная  таким образом, чтобы работающие люди в рамках данной системы могли наиболее эффективно добиться поставленных целей и задач [2, c. 130].

Структура управления обеспечивает выполнение общих и  конкретных функций управления, сохраняет  целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов  управления.

Количество  уровней управления, подчиненность  и директивные отношения определяют вертикальное. А по отраслевым признакам осуществляется горизонтальное деление, которое чаще всего может быть ориентировано [4, c. 232]:

• на подпроцессы промышленного производства;
• изготавливаемые изделия;
• пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма представляет собой иерархическую структуру.

Основными законами рациональной организации являются:

• порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;
• приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целее ориентированной самоорганизации и активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную  структуру влияют следующие факторы:

• размеры предприятия;
• применяемая технология;
• окружающая среда.

Организационную структуру аппарата управления  можно определить как форму разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для непосредственного выполнения функций подразделения должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами, а также они несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной системы управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Можно выделить следующие  связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). [2, c. 133]

Существует классификация  типов организационных структур управления, основанная на характере той или иной связи [11, c. 266]:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинством такой структуры является ее экономичность и простота, а также предельное единоначалие. Основным недостатком  являются слишком высокие требования к квалификации руководителей (рис. 1.1). [9, c. 55]

 

Рисунок. 1.1 - Линейная структура управления

 

Функциональная организационная структура - связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 1.2). [9, c. 58]

 

Рисунок. 1.2 - Функциональная структура управления

На рис.1.2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1—И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура  - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 1.3). [9, c. 62]

 

Д — директор; ФН — функциональные начальники;

ФП — функциональные подразделения;

ОП — подразделения  основного производства

Рисунок. 1.3 - Линейно-функциональная структура управления

 

Иногда такую  систему называют штабной, так как  функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 1.3 функциональные начальники составляют штаб директора). [9, c. 63]

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 1.4.

 

Рисунок. 1.4 - Дивизиональная структура управления Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

 

Матричная структура, показанная на рисунках 1.5 и 1.6 построена так, не исключено наличие нескольких руководителей у исполнителя. Чаще всего один руководитель бывает линейным, а второй – руководитель программы и направления. Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а в настоящее время такая структура все больше вытесняет и приходит на замену линейно-функциональной структуре, так как широко применяется в организациях, которые осуществляют свою деятельность по многочисленным направлениям. [10, c. 104]

 

Рисунок. 1.5 Матричная структура управления, ориентированная на продукт

 

Рисунок. 1.6 - Матричная структура управления по проектам

 

Множественная структура объединяет различные  структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.[16]

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Деление задач  управления организацией по функциональным обязанностям, начиная со второго уровня иерархического деления, обеспечивается линейно-функциональной системой. Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, тем самым образовывая штабную иерархию. Для такой системы управления характерно:

• высокая централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений;
• организация директивных связей по однолинейному принципу;
• применением инструментов координации с технической поддержкой.

Штабы дают консультации и участвуют в подготовке решений, но они не могут давать определенных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники штабов часто могут оказывать сильное неформальное влияние на линейных руководителей.

Такая структура имеет как преимущества, так и недостатки.

К преимуществам относятся [10, c. 106]:

• обеспечение высокой профессиональной специализации сотрудников;
• точное определение места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
• стандартизирует и программирует процессы управления.

К недостаткам  относятся:

• жесткость структуры и негибкость (с трудом реагирует на различного рода изменения);
• образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

Дивизиональные системы управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

К числу недостатков дивизиональной структуры можно отнести: относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.). [3, c. 175]