Мотивация труда на предприятии

Задача второго этапа  состоит в определении тех  мотивов, которые определяют восприятие  сотрудником своих задач в деятельности предприятия в целом.

Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов  и стимулов не существует. Его и  не может существовать, так как  любая фирма строит свою мотивационную  политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к власти, самовыражение, другая — удовлетворяет материальные потребности.

Для бизнеса ООО «Аква-Стан», огромное значение имеет то, что потребители предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания и поведению персонала при обслуживании. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

На предприятии ООО  «Аква-стан» необходимо выделить следующие  группы или категории мотивов и стимулов (табл. 3):

 

 

 

 

 

Таблица 3

Основные категории  мотивов и стимулов

 

Номер группы	Обозначение группы	Мотивы и стимулы
1	Материальное вознаграждение	Заработная плата , участие  в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам  работы.
2	Социальное обеспечение	Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда.
3	Моральное вознаграждение	Грамоты, ценные подарки, звания
4	Обучение и повышение  квалификации	Тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания.
5	Групповая мотивация	Миссия, корпоративная  культура, принадлежность команде, социально-психологический климат, соответствие целям, получение информации.
6	Уровень ответственности  и делегирование полномочий	Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть.
7	Возможность карьеры, участие  в принятии решений	Свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения  в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания.
8	Оценка труда	Признание достигнутых  результатов, ориентация на успех, удовлетворенность  трудом, уважение.

 

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной  системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. Таким образом, при формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. В этих целях была проведена аттестация сотрудников и установлено, что сотрудники различных групп имеют неодинаковую восприимчивость к мотивам и стимулам (табл. 4):

Таблица 4

Матрица степени восприятия отдельных мотивов и стимулов.

 

Оценка сотрудника, полученная в результате аттестации	Группы мотивов
	1	2	3	4	5	6	7	8
19 баллов	10	5	3	5	4	4	7	2
18 баллов	10	4	3	6	3	5	6	5
17 баллов	10	6	3	7	5	6	5	7
16 баллов	5	8	10	4	4	9	3	6
15 баллов	6	10	9	8	6	8	4	9
14 баллов	7	9	10	6	8	7	6	8
13 баллов	8	7	3	9	10	6	7	5
12 баллов	3	3	10	4	9	4	8	4
11 баллов	4	4	3	3	10	3	4	3
10 баллов	10	4	7	2	7	1	3	3

 

Данное ранжирование является оптимальным для рассматриваемого предприятия, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой фирмы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Результаты ранжирования позволили определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников предприятия. Так, для сотрудников, относящихся к определенному нами сегменту и получивших оценку при аттестации 19-17 и 10 баллов, наиболее эффективными мотивами являются: заработная плата , участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы. Для сотрудников получивших 15 баллов - медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда. Для сотрудников получивших 16, 14, 12 баллов -  грамоты, ценные подарки, звания. Для сотрудников получивших 13 и 11 баллов - миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат. соответствие целям, получение информации.

Таким образом, при формировании системы мотивации можно полностью  учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

Что касается материальных стимулов, то на предприятии необходимо разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.

Необходимо пересмотреть систему оплаты труда специалистов отдела продаж. Например, установить премиальный  процент в зависимости от объема продаж, а не от должностного оклада.

Например, оплата труда  менеджеров по закупкам/продажам состоит  из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как  правило, минимальный. Переменная часть  — премия по итогам месяца, которая  в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за в зависимости от объемов поставок. Вторая часть премии — это процент от валового дохода, заработанного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от уровня рентабельности продаж. Третья часть премии — это бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его величины. Если валовой доход на одного менеджера превышает некоторый уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется премия. Таким образом, менеджеру выгодно закупать/продавать с большей эффективностью.

Также целесообразно сделать из двух частей заработную плату административно-управленческого персонала: постоянной и переменной. Постоянная часть — оклад, при определении которого необходимо придерживаться рыночных цен. Переменная составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При отрицательной оценке вообще не выплачивается, а при положительной выплачивается целиком.

Определяя принципы премирования, необходимо решить, будет ли это заранее установленный фонд премирования, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Когда конкретные результаты и объемы в основном зависят от усилий работника (например, у менеджеров по продажам), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Необходимо также учесть косвенное материальное стимулирование (социальный пакет), которое включает: оплату (или предоставление) транспорта, оплату питания сотрудников, дополнительные услуги (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного  инструмента косвенного материального  стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

И необходимо отметить, что вводимая система оплаты труда должна повысить степень удовлетворенности в заработной плате. Можно говорить о том, что предлагаемая система оплаты труда лучше прежней тем, что в ней в наибольшей степени учитывается уровень оплаты от результата труда.

На предприятии целесообразно  использовать также следующие стимулы:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

"Витрина успехов"  или "доска почета". Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

Вымпелы и кубки лучшему  продавцу, лучшему подразделению  продаж, лучшей связке "менеджер-торговый представитель", лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

"Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в  компании и внесшие значительный  вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" компании.

Прописанные критерии и  этапы горизонтального и вертикального  карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной  должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление  о компании, критериях успешного  прохождения испытательного срока  и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников  в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих  собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример".

Главным образом подобные стимулы "работают" на повышение  качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания  за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного  медицинского обслуживания (медицинская  страховка).

Предоставление абонементов  в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических  условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый  год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной  программы была предусмотрена и  официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.