Мотивация труда на предприятии

Для того чтобы  система мотивации персонала  предприятия принесла ощутимый положительный  эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
3. Разработка механизмов мотивации (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

 

 

2. Анализ системы мотивации труда ООО «Аква-Стан»

2.1. Общая характеристика организации

 

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Аква-Стан» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является производство и реализация мебели для ванных комнат. Уставный фонд предприятия составляет 800 тыс. руб. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом предприятия.

Согласно Уставу предприятия  Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых  строится деятельность ООО «Аква-Стан»:

•   профессионализм

•   открытость к  сотрудничеству

•   постоянный поиск  максимально эффективных решений

•   стремление к  развитию

•   ответственность за свои действия

Организационная структура  предприятия представлена на рис. 2.

Генеральный директор

Управление кадрами

Юридический отдел

Бухгалтерия

Коммерческий директор

Секретарь

Главный бухгалтер

Аудит

Бухгалтер

Кассир

Склад

Отдел продаж

Начальник отдела

Начальник отдела сбыта

Кладовщики

Менеджеры по продажам

Наборщики товаров

Менеджер

Грузчик

Контролер

Бригадир

Главный инженер

Производственное подразделение

Отдел технического контроля

Ремонтно-механический цех

Проектный отдел

 

 

Рис. 2. Организационная структура предприятия

 

Для предприятия характерна иерархическая  организационная структура, построенная  по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный  директор. Ему подчиняются следующие  службы: бухгалтерия (возглавляет главный  бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор). Руководство производственным подразделением осуществляет Главный инженер, который подчиняется Генеральному директору фирмы.

На анализируемом предприятии  функции по отбору, набору, найму, учету, разработки систем мотивации персонала  возлагаются на управление кадрами.

		Управление кадрами
		Директор управления
Отдел рекрутинга			Отдел обучения и развития				Отдел учета кадров
Менеджер по персоналу			Менеджер по персоналу				Менеджер по персоналу
Специалисты по кадрам			Специалисты по кадрам				Специалисты по кадрам

 

Рис. 3. Структура Управления кадрами

 

Управление кадрами  возглавляется директором Управления, который подчиняется непосредственно генеральному директору. В подчинении Директора Управления находятся три отдела: Отдел рекрутинга, отдел обучения и развития кадров, отдел учета кадров. Эти отделы возглавляют менеджеры по кадрам (начальники отделов). Кроме того, в отделах работают соответствующие специалисты по кадрам. Структура Управления кадрами предприятия представлена на рис. 3. За разработку и внедрение системы мотивации персонала отвечает директор управления.

2.2. Оценка эффективности применяемой системы мотивации

 

На ООО «Аква-Стан»  применяются различные формы  оплаты труда: сдельно-премиальная  и повременная. По сдельной форме  оплаты труда работают специалисты  отдела продаж. Заработная плата специалистов отдела продаж состоит из двух составляющих: фиксированного оклада и премии 20%. Премия выплачивается по итогам квартала в случае выполнения плана продаж, который устанавливается коммерческим директором. Таким образом, можно сказать, что заработная плата специалистов отдела продаж зависит от результатов труда. Однако недостатком такой системы является, то что труд индивидуальный, а результат коллективный, т.е. отдельно взятый сотрудник может хорошо работать и обеспечить большой объем продаж, но в случае невыполнения плана всем отделом премию он не получит. Кроме того, сотрудники отдела в целом заинтересованы в выполнении плана, но не заинтересованы в его перевыполнении, поскольку в этом случае размер заработной платы останется прежним. И, наконец, такая система вынуждает коммерческого директора завышать планируемые объемы продаж, что приводит к недовольству сотрудников и увольнениям.

Управленческий персонал работает по повременной форме оплате труда. Для повышения заинтересованности сотрудников с повременной оплатой  труда предусматриваются надбавки по результатам работы (при выполнении плана работ, отсутствии нарушений трудовой дисциплины и т.д.) соответствующих отделов и подразделений в размере 20%.

Сотрудники производственного  подразделения работают по сдельно-премиальной  системе. Рабочий получает оплату своего труда по прямым сдельным расценкам и дополнительно получает премию в размере 25%.

В 2009 году годовой фонд оплаты труда составил 28,2 млн. руб., а в 2010 году  41,25 млн. руб. Производительность труда также возросла и составила в 2009 году 123,77 тыс. руб./чел., а в 2010 году  - 195,06 тыс. руб./чел. Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = (195,06/123,77)/(41,25/28,2)= 1,07739293

Так как коэффициент  эффективности производства больше 1, то можно определить экономический  эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э =  41250*(1-1/1,07739293)= 2963,13 тыс. руб.

Данный показатель определяет сумму экономии (перерасхода) средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 1 представлены показатели анализа производительности труда и заработной платы.

Таблица 1

Анализ производительности труда и заработной платы

Показатель	2009	2010
численность	553	554
товарная продукция	68444	108061
производительность труда	123,77	195,06
фонд заработной платы	28200	41250
Кэп		1,077392931
Iпт		1,575973702
Iзп		1,462765957
Э		2963,13
Пч	2711	4202

Реализация  товарной продукции на 1 рубль заработной платы (Птп) в 2009 и 2010 году составила соответственно:

Птп(2009) =   68444/28200=2,43

Птп(2010) =   108061/41250=2,62

Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы в 2009 и 2010  году составила соответственно:

Пч(2009) = 2711/28200=0,09

Пч(2010) = 4202/41250=0,10

Таким образом, на основании выше рассмотренных  показателей можно сделать вывод  о том, что применяемая система  мотивации труда на предприятии является эффективной. Этот вывод основан на том, что коэффициент эффективности производства больше 1. Однако его значение очень близко к 1. Поэтому можно сделать вывод, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста заработной платы совсем не намного. Это означает, что применяемая система оплаты труда фактически себя исчерпала и недалек тот момент, когда коэффициент эффективности производства окажется меньше 1.

Одной из проблем в  системе управления персоналом ООО  «Аква-Стан» является отсутствие разработанной и документально утвержденной системы мотивации труда работников предприятия.

Также необходимо отметить, что такой показатель как постоянство  кадрового состава отражает проблемы мотивации персонала, если для производственного персонала его значение не вызывает беспокойства, то для административного персонала, оно находится на очень низком уровне. Причем основной вклад в низкое значение вносит непостоянство кадрового состава по позициям специалистов по продажам.

В качестве причин большой текучести кадров можно выделить следующие (табл.2):

Таблица 2

Причины увольнения

Фактор увольнения	Значимость фактора (в %)
Низкая зарплата	43
Отсутствие перспектив роста	24
Несложившиеся отношения  с руководством	11
Неудобный график работы	6
Неудобное расположение работы	5
Другое	11

 

Можно сделать вывод, что основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платой и отсутствие перспектив роста, что дает основание сделать вывод о необходимости совершенствования методов мотивации  труда в организации, причем основное внимание необходимо уделить персоналу, занятому сбытом продукции.

Таким образом, основные усилия по совершенствованию системы  мотивации должны быть направлены на совершенствование системы оплаты труда.

Формально заработная плата  специалистов отдела продаж зависит  от результатов труда. Однако в системе мотивации труда на анализируемом предприятии труд является индивидуальным, а премии выплачиваются по итоговому коллективному результату. Это влечет к не заинтересованности работников в повышении индивидуальных результатов. Получаемый размер премии представляет собой фиксированную надбавку к должностному окладу. Это в какой-то степени стимулирует рост производительности, но в тоже время ограничивает ее.

Таким образом, главный  недостаток состоит в том, что  заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными  результатами труда.

Применительно к системе  оплаты труда можно выделить такие  недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество.

Поскольку отдел продаж является ключевым в деятельности организации, то в идеале необходимо чтобы оплата труда работников полностью зависела от результатов. Полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике не представляется возможным. На величину суммы оплаты серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Вторая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только через некоторое время. Если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно. Будущие результаты приходится авансировать и идти на риск.

 

3. Предложения по совершенствованию системы мотивации

В целях совершенствования  мотивации труда работников ООО  «Аква-Стан», необходимо провести градацию сотрудников, основанную на универсальном  применении мотивации для предприятия  в целом, проводить с использованием метода «План Сканлона».⁹

В результате оценки персонала  будут определены следующие группы сотрудников предприятия:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности  к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы  управления мотивацией на предприятии определяются группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные. Основное внимание в системе мотивации необходимо уделить внимание сотрудникам, которые попадут в группу В и С.