Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Мая 2013 в 18:02, дипломная работа
Цель работы: изучение роли мотивации персонала в успешном развитии современной компании.
Предмет исследования: мотивация персонала.
Объект исследования: персонал компании ООО «КБК».
Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
Изучена суть и основные подходы к мотивации персонала.
Приведен зарубежный опыт мотивации сотрудников.
Выделены особенности мотивации персонала в российских компаниях.
Изучены основные аспекты управления и мотивации персонала компании ООО «КБК»
Введение 2
1. Мотивация и стимулирование труда 4
1.1 Понятие и теории мотивации 4
1.2 Стимулирование трудовой деятельности персонала 23
2. Анализ системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников предприятия ООО «КБК» 31
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «КБК» 31
2.2. Основные принципы и особенности работы кадровой службы компании ООО «КБК». 32
2.3. Анализ управления мотивацией трудовой деятельности персонала ООО «КБК» 36
2.3.1. Методы изучения мотивации и мотивов персонала компании. 36
2.3.2. Методика оценки мотивации сотрудников. 38
2.3.3. Анализ мотивации сотрудников компании ООО «КБК» 42
2.3.4. Анализ программы мотивации персонала компании ООО «КБК» 47
3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «КБК» 49
3.1. Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «КБК» 49
3.2. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала 55
3.3. Взаимосвязь аттестации, мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала 62
3.4. Анализ уровня мотивации персонала компании ООО «КБК» после внедрения программы 68
До внедрения программы мотивации 71
После внедрения программы мотивации 71
3.5. Анализ экономического эффекта от внедрения скорректированной программы мотивации персонала компании ООО «КБК» 72
Заключение 77
Список литературы 79
Теория Д.МакКелланда
Несомненно, слабой стороной этой теории является, несколько упрощенная классификация потребностей, и ее ориентация на американский менеджмент.
Не осталась вне критики и мотивационная модель Д.Макклеланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует так называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся (спроецируются) его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности в стремлении к принадлежности, во власти, в успехе или достижении целей.
Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу, по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.
Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.
Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.
К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Макклеланда.12
Краткая характеристика основных процессуальных теорий мотивации
Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
Теория справедливости.
Согласно этой теории эффективность
мотивации оценивается работником не
по определенной группе факторов, а
системно с учетом оценки вознаграждений,
выданных другим работникам, работающим
в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает
свой размер поощрения по сравнению
с поощрениями других сотрудников.
При этом он учитывает условия
в которых работают он и
другие сотрудники. Например один работает
на новом оборудовании, а другой-
на старом , у одного было одно качества
заготовок, а другого - другое. Например
руководитель не обеспечивает
сотрудника той работой, которая соответствует
его квалификации. Или отсутствовал доступ
к информации, необходимой для выполнения
работы и т.д.14
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория
построена на сочетании элементов теории
ожиданий и теории справедливости. Суть
ее в том, что введены соотношения между
вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три
переменные, которые влияют
на размер вознаграждения: затраченные
усилия, личностные качества человека
и его способности и осознание своей
роли в процессе труда. Элементы
теории ожидания здесь проявляются
в том, что работник оценивает вознаграждение
в соответствии с затраченными усилиями
и верит в то, что это вознаграждение
будет адекватно затраченным
им усилиям. Элементы теории справедливости
проявляются в том, что люди
имеют собственное суждение по
поводу правильности или неправильности
вознаграждения по сравнению с другими
сотрудниками и соответственно
и степень удовлетворения. Отсюда
важный вывод о том, что именно
результаты труда являются причиной
удовлетворения сотрудника, а не
наоборот. Согласно такой теории результативность
должна неукоснительно повышаться.
Среди отечественных ученых
наибольших успехов в
Теория Выгодского утверждает,
что в психике человека
имеются два параллельных
уровня развития - высший
и низший, которые и
определяют высокие и низкие
потребности человека и развиваются
параллельно. Это означает, что
удовлетворение потребностей одного
уровня с помощью средств другого
невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем.15
На практике существует три направления развития системы мотивации:
1. Финансовое вознаграждение.
Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности.
Рассмотрим основные типы гибких схем оплаты труда.
1. Комиссионные. Самая простая и
одновременно самая старая PFP-схема.
Суть ее в том, что сотрудник
(прежде всего это относится
к агентам по продаже)
2. Денежные выплаты за
3. Специальные индивидуальные
4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.
5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.
Преимущества PFP. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.
Необходимо упомянуть
Недостаток системы. Вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Кроме того PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.
2. Нефинансовые вознаграждения.
Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.