Методы управления рисками

·     определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта;

·     определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;

·     определение времени наступления ключевых событий;

·     формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;

·     определение вероятности принятия каждого решения;

·     определение стоимости каждого этапа осуществления проекта (стоимости работ между ключевыми событиями) в текущих ценах.

На основании полученных данных строится «дерево решений», структура которого содержит узлы, представляющие собой ключевые события (точки принятия решений), и ветви, соединяющие узлы, - работы по реализации проекта.

В результате построения «дерева  решений» рассчитываются вероятность  каждого сценария развития проекта, NPV по каждому сценарию, а также  ряд других принципиально важных показателей.

Следует отметить, что очень  часто по различным причинам, в  значительной мере в связи с отсутствием  достоверной информации, использование  статистического метода или метода «дерева решений» не представляется возможным.

В таких случаях  применяются методы, использующие результаты опыта и интуицию, то есть эвристические методы или методы экспертных оценок.  

 

 

 Пример, основанный на методе построения дерева решений

В более сложных ситуациях  в анализе используют так называемый метод построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере .

Пример : управляющему автосервису  «Арьат-Авто» нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 для проведения работ «сход-развал» либо станка М2 . Станок М2 более экономичен , что обеспечивает больший доход на единицу обслуживаемой техники, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов :

	Постоянные расходы        (в у.е.)	Операционный расход на единицу  обслуживаемой техники (в у.е.)
Станок М1	15000	20
Станок М2	21000	24

Процесс принятия решения  может был выполнен в несколько этапов :

Этап 1. Определение цели .

В   качестве   критерия   выбиралась   максимизация математического ожидания прибыли .

Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа ( контролируются лицом , принимающим решение)

Управляющий может выбрать  один из двух вариантов :

а1 = {покупка станка М1}

а2 = {покупка станка М2}

Этап 3 . Оценка возможных  исходов и их вероятностей ( носят случайный характер ).

Управляющий оценивает возможные  варианты годового спроса (кол-во обслуживаемых  автомобилей) на продукцию и соответствующие  им вероятности следующим образом :

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0.4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0.6

Этап 4. Оценка математического  ожидания возможного дохода :

Е (Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6  =8600

Е (Дб) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Таким образом , вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

Решение принимается в  условиях неопределённости , когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений , которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях . В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с  неопределённостью,  управляющий  может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить  дополнительную информацию и  ещё раз проанализировать проблему  с целью уменьшить её новизну  и сложность. В сочетании с  опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную , предполагаемую вероятность возможных результатов;

2)    когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

 

7. Заключение

В условиях рыночных отношений  проблема оценки и учета риска  приобретает самостоятельное теоретическое  и прикладное значение как важная составная часть теории и практики управления.

Большинство управленческих решений принимается в условиях риска, что обусловлено рядом  факторов – отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим.

Особое значение проблема риска приобретает в предпринимательской  деятельности.

Бизнес невозможен без  риска. Чтобы выжить в условиях рыночных отношений, нужно решаться на внедрение  технических новшеств и на смелые, нетривиальные действия, а это  усиливает риск.

Отсюда следует, что предпринимателю  надо не избегать риска, а уметь оценивать  степень риска и уметь управлять  риском, чтобы уменьшить его. Следует  отметить, что полученные оценки риска  имеют ценность не только сами по себе, сколько в связи с необходимостью принятия решения в конкретных ситуациях.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.    К. Макхэм «Управленческий консалтинг» 1999 г. изд. «Дело и сервис» М.

2.    О.И. Волков «Экономика предприятия» 1998 г. М. Изд. «Инфра-М».

3.    В.С. Ефремов «Стратегия бизнеса» 1998 г. М. Изд. «финпресс».

4.    Э.А. Уткин «Консалтинг» 1998 г. М. Изд. «Тандем»ю

5.    «Стратегия бизнеса» 1998 г. М. Изд. ЗАО «КОНСЭКО»