Методы расчетов тарифов на медицинские услуги и методы их регулирования

     Количество  койко-дней: 1035.

     Из  приведенного примера можно вывести:

• рентабельность – 20 % или 20799, 52 руб.;
• выручка = 103997,60 + 20799,52 = 124797,12 руб.;
• цена одного койко-дня с учетом рентабельности (т.е. ожидаемой, запланированной прибыли) = выручка/количество койко-дней = 124797,12/1035 = 120, 58 руб.

      Если  есть сопутствующее заболевание, то его стоимость суммируется со стоимостью основного. Если пациент  находится в стационаре 5 дней, тогда  стоимость его лечения: 120, 58 руб. * 5 дней = 602, 89 руб.

      Метод отчета о затратах организации (метод  ОЗО).

      Ориентиром  для определения элементов затрат в цене медицинской услуги являются медицинские стандарты, так как  содержат перечень лабораторных и диагностических  исследований, консультаций, лечебных мероприятий, лекарственных средств, определяют суточную дозу лекарств, длительность самого лечения, т.е. объем медицинской помощи по данной нозологии.

      Следовательно, возможно рассчитать стоимость этих затрат, используя Приказ МЗ МП РФ от 8.04.96. №134 «О временных отраслевых стандартах объема медицинской помощи». Данные стандарты медицинской помощи основаны на тщательном отборе нозологических форм, включенных новых медицинских технологий, вошедших в практику за последние годы.

      К сожалению, стандарты объема медицинской помощи не всегда являются положительным фактором в деятельности многих хозрасчетных отделений. Так как многие из них для улучшения качества оказания медицинской помощи  в рамках средств ОМС вводят высокотехнологические, дорогостоящие операции, которые позволяют сократить в 2-3 раза послеоперационный период и сэкономленные за счет этого средства направить на компенсацию послеоперационных затрат. Но, несмотря на то, что данные методы более современны и эффективны, они ведут к нарушению стандартов, в соответствии с которыми послеоперационный период может быть сокращен максимум на 25 %. Это говорит о необходимости введения новых стандартов для высокотехнологических операций.

      «Положение  о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг) и о порядке формирования финансовых результатов при налогообложении прибыли», утвержденное Постановлением Правительства РФ от 5.08.92 г. №552 (в редакции Постановления Правительства РФ от 11.03.97 г. №273), определяет перечень тех затрат, которые любой контролирующий орган признает как элементы себестоимости. Это очень важно для налогообложения, поскольку выручка сверх этих затрат будет представлять собой прибыль от платной медицинской деятельности.

      Существует  пошаговый метод определения  затрат.

      При определении цен на медицинские услуги следует правильно распределить затраты (издержки) вспомогательных служб больницы, чтобы увидеть степень доходности каждого основного подразделения данной больницы. В этом помогает метод пошагового распределения затрат вспомогательных служб на основные. Пошаговая методика традиционно используется для подсчета затрат больниц и впервые была предложена в рамках программы «Медикер» в США в форме отчета по затратам организации (ОЗО).

      В соответствии с методикой ОЗО  все подразделения больницы нужно разделить на две группы: вспомогательные подразделения и основные подразделения (то есть те, где есть пролеченные больные).

      Примерами вспомогательных  подразделений  могут служить приемные отделения, административная служба, бухгалтерия, прачечная, столовая, охрана.

      Основными, как правило, являются клинические  отделения больницы (хирургическое, терапевтическое). Одно из требований (с финансовой точки зрения) к  основному – по возможности точное определение объема услуг, который  оказан каждому пациенту. Так, например, для хирургического отделения – это количество операций.

      Общий принцип распределения затрат вспомогательных  отделений между основными отделениями  следующий. Основному отделению, которое  использует большую часть услуг  вспомогательного отделения, должна приписываться пропорционально большая часть этого вспомогательного отделения. Это особенно важно, если больница находится на самоокупаемости и является коммерческой структурой. Естественно, что в интересах самой больницы определить реальные затраты на лечение, поскольку в этом случае она будет стремиться к развитию тех служб, которые для нее экономически выгодны.

      Рассмотрим  поэтапно, какая информация необходима для распределения затрат вспомогательных  учреждений и каким образом осуществляется сам процесс.

      Шаг 1: определение затрат по подразделениям. Сюда входят ьакие затраты, как заработная плата всех служащих, работающих в  подразделении, стоимость оборудования, материалы, инструменты, препараты, приспособления и т.д.

      Шаг 2: определение базовой единицы. Базовой называется единица объема предоставляемых вспомогательным подразделением услуг, при помощи которой можно определить величину использования этих услуг другими отделениями (например, для прачечной базовой единицей будет вес белья (в кг.)). При выборе базовой единицы необходимо учитывать сложность получения информации по выбранным единицам измерения затрат. Иногда более точный выбор не оправдывает усилий, которые нужно прилагать для получения информации. В этом смысле для приемного отделения наиболее простой единицей учета затрат будет количество поступлений в это отделение, а не пациенто-минут (хотя последние – более точное определение затрат).

      Шаг 3: распределение затрат. Распределение  затрат происходит на основе выбранных  базовых единиц. Общий порядок распределения от вспомогательных к основным отделениям, в результате чего все затраты вспомогательных отделений должны быть «присвоены» основным. После распределения затрат одного вспомогательного отделения оно больше не учитывается и в дальнейшем исключается из процесса пошагового распределения.

      Рассмотрим  такое распределение затрат на конкретном примере:

      В этом примере использованы следующие  данные:

1. известны затраты каждого отделения больницы в день (в условных денежных единицах).
2. под термином «субзатраты» понимают промежуточные затраты при подсчете общих затрат на содержание основных подразделений больницы в день.
3. предполагается, что в прачечной работает 5 чел.; в столовой – 5 чел.; в отделении А – 20 чел, В отделении В – 30 чел. (за базовую единицу учета затрат в работе администрации берется количество сотрудников в каждом подразделении больницы);
4. предполагается, что прачечная стирает 20 кг белья в неделю, в отделении А – 60 кг, отделении В – 40 кг, следовательно, пропорция составляет 20:40:60, или 1:3:2.
5. Предполагается, что все койки в основных отделениях А и В заняты, и их соответственно 100:200 или 1:2.
6. Суммарные затраты всей больницы составляют 3800 условных денежных единиц. Произведем расчет цены лечения для отделения А – хирургии, где пребывание в день на всех 100 койках составит 1850 условных денежных единиц. Тогда себестоимость одного пациенто-дня составляет 1850 условных денежных единиц /100 = 18,5 усл. ден. ед.Рентабельность 20 % Прибыль = 18,5 * 0,2 = 3,7 усл. ден. ед. Цена = 18,5 +3,7 = 22,2 усл. ден. ед. Длительность лечения = 5 дней. Цена лечения = 22,5 * 5 = 111 усл. ден. ед.

6)Заключение. В предполагаемой трактовке цена услуги представляет собой себестоимость и прибыль. Относительно уровня рентабельности, прибыльности медицинских услуг не существует нормативных документов, которые бы определяли этот уровень. На практике же часто встречается цифра 25 – 30%

      Как видно, существует множество методик  расчета себестоимости. Рекомендуемое  многообразие методик обусловлено, в первую очередь, различными техническими, организационными возможностями медицинских  учреждений для проведения расчетов.

7)Список  литературы.

1. Малахова Н.Г. Маркетинг медицинских услуг. – М.: Книжный мир, 1998.
2. Чубаков Г.Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой практике предприятия. – М.:ИНФА-М, 1996.
3. Коммерческая деятельность учреждений здравоохранения. Документы. Комментарии. Ответы на вопросы. – М.: МЦФЭР, 1997.
4. Макарова В.Д. Маркетинг услуг. – М.: Финансы и статистика, 1996.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1996.
6. Макарова Т.Н., Кричагин В.И., Мыльникова И.С., Индейкин Е.Н. Цены на медицинские услуги (из серии «Страхование здоровья: преимущества и недостатки»). – М.: Прогресс, 1993.
7. Сборник нормативных документов по финансово-хозяйственной деятельности в учреждениях здравоохранения (под редакцией Мыльниковой И.С.). – М.: Агар, 1996.
8. Герасименко В.В. Эффективное ценообразование: рыночные ориентиры. – М.: Международный центр финансово-экономического развития, 1997.
9. Шамшурина Н.Г. «Ценообразование и прибыль» - журнал «Здравоохранение» №1, 1998.
10. Танковский В.Э., Шамшурина Н.Г., «Государственный и коммерческий секторы в здравоохранении: системы возможных взаимоотношений (на примере лечения офтальмологических больных)»  - журнал «Экономика Здравоохранения» №3, 1997.
11. Кокотов Д.В. «Понятие о сущности лечебно-профилактического учреждения в современных условиях» - журнал «Экономика Здравоохранения» №4, 1997.
12. Указ Президента РФ от 28.02.95 №221 «О мерах по упорядочению государственного регулирования цен (тарифов)» (в редакции Указа Президента РФ от 08.07.95 №685).
13. Указ Президента РФ от 03.12.91 №297 «О мерах по либерализации цен».
14. Постановление Правительства РФ от 19.12.91 №55 «О мерах по либерализации цен».
15. Постановление Правительства РФ от 07.03.95 №239 «О мерах по упорядочению государственного регулирования цен (тарифов)».

2. Практическая часть.

Рассчитайте затраты на 10-и дневное долечивание  пациентов с гипотиреозом в стационаре круглосуточного пребывания после 5-10- дневного лечения на этапе интенсивной  терапии. Лечение проводится в эндокринологическом  отделении краевой больницы на 40 коек. На данном этапе пациенты получают медикаментозное лечение, затраты на которое составляют 74 руб. в день; 30-и пациентам из 100 назначают ЭКГ (в соседнем учреждении  за каждое обследование получают 22 руб.), 10-и пациентам из 100 – общий анализ крови (стоимость анализа 21 руб.).  стальные анализы выполняются на интенсивном этапе. Медико-экономический стандарт предусматривает на этом этапе на 100 пациентов 50 консультаций кардиолога, 50 – невропатолога, 50 – гинеколога, 20 – ЛОР, 30 – хирурга-эндокринолога. На питание пациентов расходуется 35 руб. день. Ежегодные затраты на зарплату труда работников отделения с начислениями составляют 217600 руб., накладные расходы, отнесенные на отделение, составляют 530400 руб. в год. Работа койки в отделении составляет 340 дней в год.