Лекции по "Управленческому учету"

Сметные затраты – разновидность плановых затрат, которая разрабатывается на разовые работы и изделия, выполняемые по заказам. Они лежат в основе договорной цены при расчетах с заказчиком.

Общие затраты – сумма постоянных и переменных издержек, необходимых для определенного объема выпуска продукции. Обычно общие издержки возрастают по мере увеличения объема выпуска. В экономической теории разделение общих издержек на постоянные и переменные зависит от ситуации и временного интервала. Так, отчисления в пенсионные и страховые фонды, осуществляемые предприятием согласно коллективному договору, могут относиться к постоянным издержкам, поскольку эти платежи осуществляются даже в том случае, если предприятие не выпускает продукцию. В долгосрочном периоде для увеличения объема выпуска требуется замена оборудования, и постоянные издержки принимают форму переменных.

Полные затраты – суммарные затраты на производство и реализацию продукции. Полные затраты включают: все производственные затраты, расходы на маркетинг, содержание администрации, выплату процентов и другие централизованные корпоративные расходы. Полные затраты могут рассчитываться на единицу продукции.

Наконец, учитывая специфику  технологического процесса конкретного  предприятия, целесообразно нормировать затраты, связанные как с производством, так и с реализацией продукции. Для этого используют стандартные затраты, то есть проектные затраты на производство отдельных видов продукции. Стандартные затраты определяются и зависят от объема произведенных в отчетном периоде единиц продукции (работ, услуг) и состоят из стоимости материалов, расходов по оплате труда работников основного производства и других затрат, непосредственно относимых на себестоимость продукции (работ, услуг).

По степени  охвата планом (или по отражению в бизнес-плане) затраты бывают планируемыми и непланируемыми.

К планируемым относятся производственные затраты организации, обусловленные ее хозяйственной деятельностью и предусмотренные сметой затрат на производство. Они включаются в плановую себестоимость продукции.

Непланируемые затраты – это непроизводительные расходы, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий функционирования предприятия (потери от брака, простоев). Эти расходы считаются прямыми потерями и отражаются в фактической себестоимости  произведенной продукции.

Для оценки управленческой деятельности используется классификация затрат на эффективные и неэффективные.

Эффективные затраты – в результате этих затрат получают доходы от реализации тех видов продукции, для выпуска которых были произведены эти затраты.

Неэффективные затраты – расходы непроизводительного характера, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведен продукт. Другими словами, неэффективные расходы – это потери на производстве. К ним можно отнести потери от брака, простоев, недостачи незавершенного производства и материальных ценностей на складах, порчи материалов и т. д.

К затратам, принимаемым в расчет и не принимаемым, относят затраты релевантные, т. е. существенные (имеющие отношение к принимаемому решению), и нерелевантные (не имеющие отношения к принимаемому решению).

Релевантные затраты  – это будущий прирост денежной наличности, величина которого зависит  от рассматриваемого решения. Т. е. релевантные затраты – это будущие издержки, которые изменяются в зависимости от выбранного варианта решения. Это затраты, связанные с хранением запасов и выполнением заказа. В стоимость хранения  обычно входят дополнительные затраты по страхованию; дополнительные затраты на складское хранение и стоимость хранения запасов; дополнительные расходы на обработку материала; затраты вследствие морального износа и ухудшения характеристик запасов.

По отношению  к процессу принятия управленческих решений затраты можно разделить на явные и альтернативные (вмененные), безвозвратные, инкрементные и маргинальные.

К явным затратам организации относят предполагаемые затраты, которые необходимо произвести при выполнении производственной и сбытовой деятельности.

Альтернативные затраты – величина, которая теряется или приносится в жертву, когда в условиях ограниченности ресурсов выбор одного альтернативного варианта требует отказа от другого. Альтернативные затраты не отражаются в финансовых документах, представляя собой упущенную выгоду предприятия, то есть это возможность, которой жертвуют ради выбора альтернативного управленческого решения.

Безвозвратные затраты (затраты истекшего периода) – это затраты, которые возникли в результате ранее принятого решения. На сумму понесенных затрат уже ничто не может повлиять. К таким затратам относят остаточную стоимость амортизируемого имущества; стоимость закупленных материальных ресурсов и т. д.

При принятии решения об увеличении объема производства затраты делят на инкрементные (приростные) и предельные (маргинальные). Инкрементные (приростные, или дифференциальные) затраты являются дополнительными и возникают в результате производства дополнительной продукции или продажи дополнительных товаров.

Маржинальные (предельные) затраты – это дополнительные затраты на единицу продукции (а не на весь выпуск). Они обычно различны при неодинаковых объемах производства, так как изменяется эффективность производственного процесса. При этом, на единицу продукции эти затраты уменьшаются с увеличением выпуска.

Таким образом, обе категории  затрат появляются в результате изготовления дополнительных единиц продукции. Отличие  же инкрементных затрат от маргинальных состоит в том, что последние  представляют собой дополнительные затраты на единицу продукции. А инкрементные также являются по сути дополнительными затратами, но в результате увеличения объема производства целой дополнительной партии продукции.

Наконец, особый интерес  представляет классификация затрат по их поведению для принятия решений и планирования – на постоянные и переменные.

Рис. Классификация затрат на постоянные и переменные

По отношению к объему производства затраты классифицируются на переменные и постоянные.

Переменные (пропорциональные) – затраты, величина которых изменяются пропорционально изменению объему производства (сырье, материалы, оплата труда производственных рабочих).

К постоянным затратам относятся амортизация, зарплата аппарата управления, обслуживающего персонала и т.д.

Переменные затраты подразделяются на пропорциональные, прогрессивные и дегрессивные.

З = З _пост + З _перем

Коэффициент реагирования затрат:

КРЗ =

% изменения затрат % изменения объема (загрузки)

 

% изменения объема = 10%.

З _пост Þ К_РЗ = 0/10 = 0

З _{пропорц} Þ % DЗ = % D объема, К_РЗ = 10/10 = 1.

З _дегрес Þ % DЗ <  % D объема, 0 < К_РЗ  < 1.

З _{прогрес} Þ % DЗ >  % D объема, К_РЗ  > 1.

К_РЗ = 15/10 = 1,5 > 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 3. Организация системы управленческого учета на предприятии

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью.

Для обеспечения рациональной организации  управленческого учета большое  значение имеет разработка плана организации, который включает в себя следующие элементы:

• план документации и документооборота;
• план счетов и их корреспонденция;
• план отчетности;
• план технического оформления учета;
• план организации труда работников бухгалтерии.

В плане документации указывается перечень документов для учета хозяйственных операций и составляется расчет потребности в бланках. При этом организации могут использовать типовые формы первичных учетных документов или применять формы документов, разработанные самостоятельно. После того как была определена потребность организации в бланках, заказывают их в типографии или делают заявку на их приобретение.

График документооборота – это основа организации первичного учета на предприятии, представляет собой путь, который проходят документы от момента их выписки до сдачи на хранение в архив. В графике документооборота определяется круг лиц, ответственных за оформление документов, и указывается порядок, место и время прохождения документа с момента составления до сдачи в архив.

При разработке плана счетов для управленческого учета необходимо иметь в виду, что действующий в настоящее время план счетов бухгалтерского учета, утвержденный приказом Минфина РФ от 31.10.2000 г. №94н, позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей бухгалтерского  и управленческого учета.

План отчетности состоит из двух частей. В первой части содержатся необходимые сведения по отчетности, представляемой вышестоящим пользователям, (внешняя отчетность), во второй – по отчетности, получаемой от нижестоящих подразделений организации, (внутренняя отчетность).

В плане технического оформления учета указывается, какие вычислительные машины, приборы и устройства будут использованы организацией.

В плане организации труда работников бухгалтерии определяются структура данной службы, ее штат, должностная характеристика каждому работнику, составляются графики учетных работ.

Служба управленческого  учета в организации состоит  из следующих групп: планирования, материальной, учета затрат труда и его оплаты, производственно-калькуляционной, учета продажи продукции, аналитической.

Построение системы  управленческого учета тесно  связано с организационной структурой фирмы. Управленческий учет является важнейшей и необходимой составляющей подсистемой управления организацией. При этом важно иметь в виду, что существует определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации. Она состоит в том, что имеется проблема обратной связи между параметрами управленческого механизма организации и вытекающими из них задачами и формами учетных систем. Для разрешения данного вопроса представляется целесообразным определить характер существующих стилей и методов управления организационными системами.

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, их довольно много, а ресурс времени каждого человека ограничен, а во-вторых, многие из них являются специфичными и зачастую требуют применения знаний и опыта специалистов узкого профиля. В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем, возникающих в рамках организации.

Полномочия в системе  управления распределяются не всегда равномерно: они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация системы управления, а во втором – децентрализация.

Централизация и децентрализация  управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем, а во втором – об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних «этажах» управленческой иерархии.

Степень централизации  управленческих полномочий определяется рядом обстоятельств. Прежде всего, издержками, связанными с принятием  решений: чем выше цена принятия решения, тем на более высоком уровне они  должны рассматриваться. Еще одним фактором, определяющим степень централизации, является размер организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее скоординировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. Поэтому в крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий. К другим факторам такого рода следует отнести: характер деятельности организации, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий; наличие необходимых кадров; динамику бизнеса – чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность и т. п.

Сегодня в условиях значительного  усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени  хозяйственной самостоятельности  субъектов, входящих в организации, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т. п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления. То есть делегирования ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое они отвечают. В этих условиях менеджер имеет право самостоятельно в пределах своих полномочий, без согласования с вышестоящим руководством оперативно принимать решения.

Децентрализация управления позволяет: