Количество
обязательных услуг, предоставляемых
покупателям в магазине составляет
7. При первой проверке фактически было
оказано 3 услуги, при второй – 5 услуг.
Кдоп=((3/7+5/7)/2+(430/360+200/150+220/240)/4):2=0,9
Далее рассчитаем
коэффициент затрат времени покупателей
на ожидание обслуживания.
Результаты
замеров покупателей в отделе
женской обуви отражено в таблице
Таблица 2.2. Результаты замеров покупателей
в отделе женской обуви
| |
Затраты времени,
с |
Номера наблюдений |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Ожидание консультации,Зк |
30 |
23 |
45 |
24 |
37 |
42 |
Ожидание расчета,
Зр |
120 |
100 |
90 |
115 |
106 |
85 |
Ожидание получения
товара, Зп |
25 |
36 |
15 |
18 |
23 |
24 |
Итого |
176 |
161 |
153 |
161 |
171 |
157 |
Рассчитаем
средние затраты по каждому элементу:
- ожидание консультации
З к = (30+23+45+24+37+42)/2=33,5 с
- ожидание расчета
З р= (120+100+90+115+106+85)/6=103
с
- ожидание получения
товара:
Зп= (25+36+15+18+23=24)/6=23,5
Фактические затраты
времени составляют:
Зф=33,5+103+23,5=160 с
Оптимальные затраты
времени покупателей на обслуживание Зо для данного отдела составляют
130 секунд.
Определим коэффициент
затрат времени покупателей на ожидание
обслуживания по формуле:
Ко=Зо/Зф= 130/160=0,8
Коэффициент культуры
обслуживания по мнению покупателей
Км определим по следующей формуле:
Км=Мп/Мв
На основании проведенного опроса
покупателей, проведенного в мае 2008, что
75 человек из 100 опрошенных покупателей
отдела женской обуви дают хорошую оценку
состояния культуры обслуживания.
На основании
этого рассчитаем коэффициент культуры
обслуживания по мнению покупателей
Км=75/100=0,75
В качестве вывода
по данной главе можно отметить следующее:
качество торгового обслуживания
в «ТД «На Немиге» постоянно совершенствуется.
И это явный признак того, что предприятие
находится на правильном пути своего развития.
Однако, наряду с положительными показателями,
имеется и ряд недостатков, разрешение
которых позволит предприятию повысить
эффективность торговли.
3. Пути повышения уровня культуры
торговли.
При всей важности
технического, технологического и организационного
обеспечения труда главной производительной
силой коллектива остается человек. Эффективность
его работы зависит, прежде всего, от уровня
образования – общего и профессионального.
Товарный ассортимент
сейчас меняется с невиданной быстротой, в торговом
процессе сложно обойтись без электроники
и компьютерной техники, необходимо выполнять
плановые показатели и обеспечить высокий
уровень культуры обслуживания покупателей.
Конкуренция в
сфере торговли так велика, что
нам приходится бороться за каждого покупателя,
за каждый рубль из его кошелька. Мы должны
обслужить его так, чтобы он почувствовал
нашу в нем заинтересованность.
С исчезновением
товарного дефицита потребительский
рай так и не наступил, а у
розницы остался нерешенным ряд проблем, одна из которых
- качество обслуживания посетителей.
Многие ритейлеры, самостоятельно взявшись
за работу над улучшением качественных
составляющих сервиса, прочувствовали
трудоемкость и сложность процессов -
от этапа формирования стандартов до контроля
за их соблюдением. А некоторые представители
розницы уже начали привлекать специалистов
формирующегося в РБ рынка услуг по
разработке стандартов качества обслуживания
и контроля за их соблюдением. Наиболее
распространенные претензии покупателей:
отсутствие или недостаточное количество
товара; проблемы с навигацией в торговом
зале, что подразумевает беспорядочное,
нелогичное, с точки зрения посетителя,
расположение товаров, нехватку указателей
и знаков. Не доставляют удовольствия
и длинные очереди в кассу, долгие поиски
нужного товара в магазине. Отнюдь не повышает
лояльность покупателей к торговой точке
неприветливый или неспособный оказать
помощь персонал. Наконец, фундаментальной
причиной неудовлетворенности покупателей
является нечеткое позиционирование ритейлеров.
Потребитель,
приходя в магазин, имеет определенные
ожидания по ассортименту, ценовому уровню,
скорости обслуживания, и если эти
ожидания не соответствуют действительности,
он уйдет с чувством неудовлетворенности.
Поэтому, особенно в условиях конкуренции,
стремление превратить шопинг в удовольствие,
привязать посетителей к своим магазинам
становиться уже не модной тенденцией,
пришедшей с Запада, а необходимостью.
Как
правило, никто из ритейлеров не оспаривает
необходимость качественного обслуживания
покупателей. Наиболее прогрессивные
компании самостоятельно занимаются разработкой
стандартов качества или привлекают консультантов.
Но на практике все далеко не так благополучно,
как в теории. Эксперты утверждают, что
проблемы со стандартизацией качества
обслуживания могут крыться как в изначально
неправильно разработанных стандартах,
так и в пресловутом человеческом факторе
- невнимательном и небрежном исполнении
своих обязанностей персоналом розничной
компании.
Прогрессивные
ритейлеры (особенно это характерно
для крупных городов) уже отмечают влияние
новой тенденции - среди конкурентных
преимуществ происходит смещение акцентов
с цены и ассортимента на высокий сервис
обслуживания. Но в большинстве случаев
необходимость стандартизации обслуживания
по качественным критериям многим еще
кажется блажью, требующей высоких затрат.
К тому же далеко не все имеют четкое представление
о технологиях разработки стандартов
и правильной последовательности действий
при контроле за их соблюдением.
На
Западе в силу более
высокого уровня зрелости потребительского
рынка и розничной торговли активно применяются
трекинговые исследования, или регулярный
мониторинг, цель которого - корректировка
стратегии в соответствии с меняющимися
условиями рынка и действиями конкурентов.
Эти исследования предполагают постоянный
мониторинг удовлетворенности покупателей,
тогда как для Республики Беларусь характерны
одномоментные заказы. Одним из исследовательских
методов, достаточно распространенным
в области управления качеством обслуживания
в розничной торговле на Западе, является
метод mystery shopping, позволяющий отслеживать
уже устоявшийся процесс обслуживания
с точки зрения соответствия корпоративным
стандартам.
В настоящий
момент объем рынка услуг mistery shopping
в США составляет порядка
$700 млн. Услуги "тайных агентов" оказывают
около двухсот компаний. В РБ пока не сформировался
рынок компаний-провайдеров mystery shopping.
Как правило, эти услуги предоставляются
как дополнительные тренинговыми и консалтинговыми
агентствами, инспектирующими сети, но
в ближайшие годы прогнозируется значительное
увеличение спроса на профессиональных
"тайных агентов".
Обычный
курс мониторинга сети составляет три
месяца. "Тайный агент" должен пройти
весь цикл: обойти все отделы магазина
и кассовый узел. В заранее
подготовленной анкете он расставляет
баллы по пунктам в зависимости от степени
соблюдения предусмотренных стандартов,
оплачивает покупки и уходит. Позже товары
возвращаются агентами обратно. Количество
пунктов в анкете зависит от глубины проверки
и определяется заказчиком. Как правило,
руководство информирует своих сотрудников
о фактах проверок, что в лучшую сторону
влияет на качество обслуживания и не
создает нервозной атмосферы в коллективе.
В отличие от традиционной методики агенты
после проведения проверки обнаруживают
себя, для того чтобы сразу на месте по
факту показать все недостатки, выявленные
в ходе инспекции, - тогда есть возможность
сразу все откорректировать.
По
оценкам специалистов, вероятность
того, что кассир скажет вам "Здравствуйте",
"До свидания" или "Спасибо за покупку"
- около 60%. В 30% случаев продавцы, стоящие
за прилавком, будут работать голыми руками,
в то время как должны надевать одноразовые
перчатки. В 60% случаев покупателю приходится
самостоятельно разыскивать продавца
в торговом зале, в 50% случаев продавец
не улыбается при обращении к нему, а в
20% случаев действия продавца расцениваются
посетителем как "впаривание" товара.
После рассказа продавца о товаре покупателю
становится все понятно в 45% случаев, тогда
как в 10% случаев клиент ничего не может
понять из консультации. По собственной
инициативе догадываются предложить сопутствующие
товары лишь 8% продавцов.
Чаще
всего контролем качества обслуживания
занимается контрольно-ревизионный
отдел, который осуществляет регулярные
выездные проверки в универсамы сети,
в среднем два-три раза в неделю. Проверяются
все основные показатели: наличие очередей
в кассе, чистота в торговом зале, качество
выкладки товаров, отношение персонала
к покупателям и т.п. Полученные данные
ежемесячно суммируются, и в зависимости
от результата персонал магазина либо
получает премию, либо, наоборот, депремируется.
Между заранее известными визитами начальства
и инспектированием "тайных агентов",
замаскированных под рядового покупателя,
есть большая разница. Методика скрытых
поверок помогает контролировать фактический
уровень сервиса, работу линейного персонала
в естественных условиях обитания. Понимая
важность таких проверок, сети достаточно
активно идут на организацию проверок
с помощью "тайных агентов". В сети
"Патэрсон", например, используется
смешанная система контроля качества:
ежемесячный мониторинг осуществляется
как силами специальных подразделений
компании, так и сторонней организацией
по согласованной анкете, которая содержит
расширенный список параметров, подлежащих
проверке. Разработана система качественных
показателей KPI, на основании которой определяется
вклад каждого сотрудника в общие финансовые
и качественные показатели компании и
которая напрямую влияет на систему премирования
в универсаме. Утвержденные параметры
раз в месяц "снимаются" консалтинговой
компанией по методу скрытых проверок.
По
мнению специалистов, важнейшие зоны
контроля связаны с непосредственным
контактом покупателя и продавца.
К примеру, на кассовых узлах оценивается
скорость обслуживания и исполнение кассиром
корпоративных стандартов обслуживания
(приветствуется ли покупатель, правильно
ли называется сдача, выдается ли чек).
В гастрономическом отделе продавец обязан
обслуживать покупателей только в перчатках,
для каждого вида продукции должны быть
отдельные доски и ножи. Кроме того, существуют
еще и косвенные стандарты обслуживания
- весомую роль играет выкладка товара.
Эффективность
реализации разработанной системы
контроля качества должна отслеживаться с помощью трекинговых
методик. Таким образом, очень важно, чтобы
контроль уровня обслуживания в магазине
или розничной сети был не одноразовой
акцией, а постоянным процессом.
На
рынках западных стран не только сегмент
розницы практикует методику "тайного покупателя".
Нередко производители таким образом
отслеживают, как продается их товар. Эта
методика активно используется в банковской
сфере, турагентствах, на предприятиях
HoReCa - везде, где от качества общения с
клиентом зависит прибыль компании. В
условиях только формирующегося в РБ
рынка услуг mistery shopping розничные компании
нередко в течение нескольких месяцев
проводят самостоятельные проверки, но
сталкиваются с трудностями - нет достаточного
количества агентов и опыта проведения,
отсутствуют четкие критерии оценки. Тем
не менее ряд отечественных сетей уже
переходит на аутсорсинг, как это принято
на Западе.
Для
определения реальных мотивов покупательского
поведения необходим тщательный
анализ, нацеленный не на устранение проблем,
а на их предупреждение. Практика показывает,
что удовлетворенный клиент вдруг перестает
посещать магазин, а покупатель, выказывающий
недовольство, на долгое время остается
лояльным. Этот парадокс связан с иерархией
факторов, влияющих на восприятие потребителем
качества обслуживания и формирование
его лояльности магазину или розничной
сети: одни факторы являются ключевыми,
другие - второстепенными. В РБ розница
пока находится на стадии формирования,
поэтому перед ритейлерами стоит задача
разработки стандартов обслуживания,
что требует более глубокого анализа потребительского
поведения, чем на западных рынках, где
потребитель уже хорошо изучен.
Существующие
системы оценки качества в сфере
торговли делятся на реактивные и
проактивные. В первом случае ритейлер
занимает пассивную позицию и получает
информацию об уровне обслуживания из
текущей отчетности (данные о средней
покупке по кассовым чекам, при наличии
системы повышения лояльности - о лояльных
покупателях, позволяющей фиксировать
некоторую информацию об участниках акции
по повышению лояльности, данные о возврате
товара, поступающие жалобы и запросы
покупателей), оперативно реагируя на
недовольство, выраженное клиентами. При
использовании этого подхода розничные
операторы нередко используют различные
CRM-программы для систематизации контроля.