Конкурентоспособность предприятия как фактор его коммерческого успеха

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции выдающегося американского маркетолога Майкла Е. Портера.

На рисунке 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Появление новых конкурентов.
2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами.
3. Сила позиции поставщиков.
4. Сила позиции покупателей.
5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли[11].

Кратко рассмотрим эти  конкурентные силы.

При оценке угрозы появления  новых конкурентов необходимо руководствоваться  понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать  как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами.

1. Экономикой масштабов.
2. Привычностью марки товара.
3. Фиксированными затратами, связанными со входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.)
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

 

Угроза со стороны новых конкурентов

 

 

Силь ная позиция поставщиков

Фирма С                                                                     ОТРАСЛЬ Фирма В      Фирма А  Внутриотраслевая конкуренция

 

Сильная позиция поку- пателей

 

 

 

 

 

 

 

Угроза со стороны  товаров-заменителей

 

 

 

Рисунок 1. Модель движущих сил конкурентов М. Портера

 

5. Доступом к системе товародвижения.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие 
   чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и
2. предоставляемых услуг.
3. Наличием возможности смены поставщиков.
4. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других поставщиков.
5. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков.

Сила позиции  покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.

На уровень  конкуренции внутри отрасли влияют различные факторы:

1. емкость рынка по каждому конкуренту;
2. число конкурентов;
3. финансовые, технологические, трудовые и другие возможности конкурентов;
4. объединение, слияние, сговор;
5. темпы роста отрасли;
6. увеличение цены и риска выхода из отрасли.

При многообразии методов  и средств конкурентной борьбы позицию предприятия определяет конкурентное преимущество.

Как показывает анализ по Портеру, конкурентное преимущество может  достигаться  за счет более низких издержек (стратегия доминирования  по издержкам), или за счет особенностей, неповторимости, уникальности товара (стратегия дифференциации). Если предприятие  конкурирует на узком сегменте рынка, то может использовать сочетание стратегий.

Результаты анализа  конкурентной среды, в которой работает предприятие, позволяет определить:

1. основных конкурентов;
2. степень конкуренции и ее виды;
3. конкурентоспособность предприятия в настоящем и будущем;
4. прогноз развития предприятия на рынке.

1.3. Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности предприятия

 

 Изучение конкурентов  дает представление о положении предприятия на рынке.  

Контроль за конкурентами позволяет удовлетворить специфические  запросы покупателя и потребителя  раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и  цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества  в конкурентной борьбе[12].

Анализ конкуренции  – важное направление маркетинговых исследований, имеющих целью уточнения вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

Анализ деятельности конкурентов – это одна из обязанностей специалистов по маркетингу, осуществляемая в целях:

1. выявления существующих и возможных конкурентов;
2. определения настоящих и потенциальных конкурентов;
3. исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов;
4. разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист- список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам нашей фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рисунок 2)

Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и  фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

 

 

Правовое             положение           Форма         собственности	фирмы:	Размер	фирмы
	Наименование фирмы, юридический адрес, год основания
Товар, предлагаемый фирмой, широта и глубина его ассортимента			Рынок, на котором выступает  фирма

 

 

Рисунок 2. - Матрица первичных характеристик конкурента

 

   Ответы на первые  три группы вопросов должны  обеспечить исходные данные для  предвидения будущих стратегий.  Анализ совокупности сведений  по указанным четырем областям  дает достаточно полную картину действий конкурентов.

Процесс анализа конкурентоспособности  предприятия начинается с определения  основных конкурентов.

Для этого используют различные приемы выбора конкурентов[13].

1. Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия.
2. Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше.
3. Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка.
4. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов.
5. Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.

Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов  деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов.  

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно  с рынков сбыта: от сбытовых подразделений  фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций. 

С точки зрения результативности деятельности фирм – конкурентов  на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения [7]:

1. Имидж фирмы.
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется  путем опросов или сравнительных тестов).
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса).
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы.
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности  перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов.
8. Стабильность финансово-экономического положения.
9. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
10. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
11. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
12. Уровень рекламной деятельности.
13. Уровень послепродажного обслуживания.

В данном вопроснике указаны  только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблице 1.1

Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все  параметры  для каждого предприятия  по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «рыночная доля» проставлена  оценка 1 для 1-го конкурента, то это означает, что именно рыночная доля является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной.