Конкуренция, основные факторы и пути ее повышения на примере ООО «БеМарТрейд»

3.2. Разработка конкурентной стратегии ООО «БелМарТрейд»

 

По Портеру при разработке конкурентной стратегии требуется  учитывать критическую область  и эффективнее всего использовать дифференцированную стратегию.

В соответствии с подходом, разработанным Трейси и Вирзмой к конкурентной стратегии является целесообразным использовать «тесную связь с покупателем».

Ввиду того, что ООО  «БелМарТрейд» является торговым предприятием, то конкурентная стратегия должна быть направлена на наилучшее удовлетворение спроса покупателей на предлагаемые товары.

Для достижения данной цели необходимо оптимизировать процессы управления всеми основными функциями торгового предприятия:

• продажами;
• ассортиментом;
• закупками;
• складом;
• персоналом;
• связями с клиентами.

Управление ассортиментом

Ассортимент розничной  торговли отличается широким спектром (много категорий) и глубиной (много  позиций в каждой категории). В  пределах категории товары взаимозаменяемы. Управление категорией (товарной группой) зависит от потребительского спроса, рентабельность является главным показателем продвижения категории.

Требуется формировать ассортимент на уровне товарных групп, подгрупп, артикулов, размеров, сортов, цветов и т.п., независимо от количества позиций. Анализ структуры розничного товарооборота помогает менеджеру торгового предприятия выявить приоритеты покупателей в отношении конкретных товаров в категории, а также товары, играющие роль катализатора спроса.

Проводя оптимизацию, торговое предприятие стремится выяснить, как повлияет на увеличение прибыли, добавление в ассортимент новых товаров или, наоборот исключение некоторых товаров из ассортимента. Товарооборот, в качестве выражения спроса, малоинформативен и позволяет судить лишь о реализованных потребностях потребителей. Существует еще и неудовлетворенный спрос как результат отсутствия, перебоев в поставках нужных товаров или завышенных цен. Требуется использовать аналитические инструменты для ассортиментного снабжения розницы с учетом краткосрочного, и долгосрочного планирования и оптимизации спектра товаров.

Кроме прибыли, в роли основных критериев оптимальности  ассортимента можно использовать розничный  оборот. Требуется проводить анализ корзины покупателя по средней стоимости, эффективность раскладки товаров, результаты промоушн-акций. Для анализа имеющегося ассортимента можно выделить ассортиментные группы и исследовать продажи по категориям и по каждому товару в отдельности. Как результат выявляются товары, приносящие наибольший, приемлемый и самый низкий доход, а также наибольший и наименьший оборот. Анализ ассортимента осуществляется на основе статистики по торговому предприятию за год, полугодие, квартал (или любой другой период).

Управление ассортиментом  зависит от масштаба торгового предприятия. В рамках розничной сети возможно организовать крупномасштабную маркетинговую акцию, непосильную небольшому торговому предприятию. Однако, управлять ассортиментом в небольших отдельных торговых точках не легче, чем в сети, так как эффективность управления обусловливается экономическими показателями работы торгового предприятия. Оптимизировать ассортимент требуется на всех уровнях, как на стратегическом (в рамках всего предприятия), так и на локальном (в рамках каждого представительства, которые есть по всей территории Беларуси).

Анализ продаж в каждой торговой точке сети или в автономном магазине позволяет определить влияние  таких факторов, как изменение  приоритетов покупателей, сезонные изменения ассортиментного спроса, праздники и т.п. Тем требуется регулировать ассортимент, учитывая особенности местоположения торгового предприятия. Для отдельного магазина (представительства, филиала) применение аналитических инструментов оптимизации ассортимента становится дополнительным преимуществом, т.к. коммерческие службы самостоятельно, без участия маркетологов, могут принимать правильные решения по управлению ассортиментом.

Управление ценами и  скидками.

Одну из важнейших  позиций занимает механизм ценообразования. Компания располагает тремя методами управления ценами в розничной сети: централизованный, распределенный и смешанный.

Требуется оперировать продажными ценами, т.е. ценами, вырабатываемыми на основании приходных цен. Всем торговым точкам сети (магазину или складу) сопоставляются особые параметры - виды цен. Один из видов цен маркируется как базовый для торгового объекта при реализации товаров. С видом цены связана валюта и методы округления цены, а также список налогов, которые принимают участие в формировании цены. Количество видов цен не должно иметь лимита. Торговая система допускает множественность видов цен с целью их корректировки для разных магазинов сети, а также для организации коротких маркетинговых акций. Расчет новой цены товара производится на основе цены последнего прихода или актуальной цены товара. Для каждого вида цены определено соответствие текущей наценке, а также нижнему уровню наценки (порог рентабельности, а также RRP (см. стр. 21)). модифицирование текущей наценки приведет к автоматической переоценке всех товаров и к созданию новых цен для поступившего товара.

Управление скидками

Скидки на товары предназначены  для повышения объема продаж в  торговом предприятии, т.е. стимулирует  постоянных покупателей приобрести больше товаров и привлечь новых  потенциальных покупателей. Для того чтоб этот метод был эффективен, во-первых, не менее 10% ассортимента должно продаваться со скидкой. Во-вторых, скидки надлежит устанавливать в ходе краткосрочной маркетинговой акции: непродолжительный срок действия скидки призван стимулировать покупателей производить покупки. Все скидки в торговой системе должны устанавливаться по видам цен, определяющих максимальный уровень скидки. В число скидок входят скидки на объем товара, на сумму покупки, скидки по периоду совершения покупки, персональные, безусловные и др. При синхронной установке нескольких скидок их размеры плюсуются до тех пор, пока сумма не достигнет предельного значения. Персональные скидки должны применяться с применением дисконтных карт. Размер скидки определяется либо индивидуально либо по принадлежности к тому или иному типу («серебряная», «золотая» и т.п.). Для дисконтных карт наличествует возможность индивидуальной скидки на разные группы товаров.

Специальные методы поощрения  покупателей

В нынешней торговле, с  высокой конкуренцией, выражение «Покупатель – наш король» становится все актуальнее. Маркетинговая акция в магазине может иметь долгосрочный характер (вывод товара на рынок), краткосрочный (предпраздничная торговля), единоразовый (ликвидация стоков, продажа скоропортящихся товаров). Требуется объективно определить результативность применения скидок, дисконтных карт и пр., формируя подробные отчеты о ходе продаж в период акций, а также до и после них. От «обычной» скидки, маркетинговая акция отличается тем, что она направлена на продвижение отдельного товара, либо их группы. рассчитывая акцию по стимулированию продаж, необходимо отчетливо определить ее сроки. Кроме этого, покупателю интересна информация о том какие выгоды он получит, согласившись на предложение магазина. Кроме маркетинговых акций со скидками требуется поддерживать в магазине организацию подарков, особых условий обслуживания (доставка, упаковка), прием «скидочных» купонов, публикуемых в средствах массовой информации. Купоны позволяют привлечь в магазин целевых покупателей, тех кому важна именно эта скидка. Они действуют намного эффективней дисконтных карт, выдаваемых каждому. Для обеспеченных покупателей скидка не так важна. Для повышения объема продаж среди богатых покупателей наибольшую целесообразность имеют инструменты персонального маркетинга. Первым этапом такого маркетинга является сбор информации, получаемой в обмен на именную дисконтную карту или подарок. Имея данные о покупателях, возможно произвести подбор товаров (например, по габаритам), изменить приоритет обслуживания, дарить подарки к дням рождения и по праздникам.

Управление товарными  запасами

Оптимальный размер запасов  в магазине — один из главных  критериев эффективности предприятия. Малый объем запасов является одной из причин перебоев в продажах и роста административных затрат при чрезмерно частых заказах, а избыточный — ведет к замораживанию средств и загромождению складских площадей.

При фиксации продажи какого-либо товара на расчетно-кассовом узле требуется организовать автоматическое уменьшение численности товара в базе данных системы, а новые поставки товаров должны вводиться в нее сразу же по приходу. Следовательно, в любой момент времени можно будет просмотреть детальную информацию о размере товарного запаса, а периодические сличения фактических запасов с показателями системы позволяют судить об утратах в магазине. Ко всему прочему, система обеспечивает повременный контроль остатков в торговом зале и автоматически ставит в известность менеджера при их уменьшении до критического уровня. В самом простом случае требуется осуществлять автоматический заказ товара, как только количество этого товара достигнет заранее определенного минимального уровня. Размер запасов напрямую связан со спецификой конкретного товара. Опыт отечественной и западной торговли показывает, что невозможно создать универсальные методы планирования запасов. Поэтому, следует проводить адаптацию алгоритмов конкретных складских задач к специфике товара.

Управление распределительным  центом

Распределительный центр (далее РЦ) в розничной сети играет роль управляющего звена: он поддерживает наполнение магазинов товарами в исходя из принятой политики заказов и организует заказы у поставщиков в соответствии с потребностям сети. Для магазинов в торговой системе должно применяться два механизма исполнения заказов:

В первом случае товар  распределяется в магазины согласно заранее разработанному графику.

Во втором - РЦ получает и исполняет заказы из магазинов.

В любом случае РЦ выделяется своей активной ролью, он контролирует процессы снабжения «сверху», выполняя свою основную задачу – поддерживать в магазинах в нужное время необходимое количество товаров.

Требуется учитывает возможности реализации и потребность в товарах (остатки, скорость продаж) каждого из магазинов сети. Если по какой либо причине произошла нехватка одного или нескольких товаров для обеспечения всех магазинов, то РЦ переключается от функции снабжения к функции распределения: распределить дефицитный товар равномерно по всем объектам, или направить его только в те магазины, которые имеют в нем повышенную потребность.

В торговле еще очень  высок процент несоответствий графику  и объему поставок. Учитывая это, а  также то, что многие товары практичней сразу доставлять к торговым точкам требуется организовать поставку части товаров на места продаж прямо от поставщиков, минуя распределительный центр.

Заключение

 

Изучение теории и  практики маркетинга дает возможность  утверждать, что основным принципом  оценки конкурентоспособности товара является его сопоставление с  соответствующими потребностями покупателя.

Конкурентоспособность можно определить как комплексную характеристику товара, определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными изделиями-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке.

Конкурентоспособный товар, как правило, может производить  только конкурентоспособное предприятие, а для такого предприятия нужны определенные условия, характеризуемые как конкурентоспособность страны. Эта неразрывная цепочка взаимозависимостей давно замечена и внимательно изучается в маркетинге.

Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем их реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности и разделить на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.

Общество с ограниченной ответственностью «БелМарТрейд» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать, штампы и иные реквизиты со своим наименованием.

ООО "БелМарТрейд" на рынке Республики Беларусь более 8 лет  исключительно с эксклюзивными  контрактами. За время своей деятельности компания выросла и превратилась в одну из крупнейших.

В 2006 году компания стала  владельцем завода в городе Минске. С середины года планируется запуск нескольких линий декоративной косметики и парфюмерии.

Для клиентов разработана  гибкая система скидок. Торговые представители работают непосредственно на местах продаж не только в областных, но и в районных центрах Беларуси.

Учитывая тенденции  и состояние рынка косметической  продукции, а также то, что предприятие  ООО «БелМарТрейд» является продавцом  широкого ассортимента продукции для различных сегментов рынка, можно сделать вывод о том, что предприятие является конкурентоспособным.

Конкурентные стратегии  позволяют компании занять прочные  позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных стратегическое преимущество перед ними.

По Портеру при разработке конкурентной стратегии требуется  учитывать критическую область  и эффективнее всего использовать дифференцированную стратегию.

В соответствии с подходом, разработанным Трейси и Вирзмой к конкурентной стратегии является целесообразным использовать «тесную связь с покупателем».

Ввиду того, что ООО  «БелМарТрейд» является торговым предприятием, то конкурентная стратегия должна быть направлена на наилучшее удовлетворение спроса покупателей на предлагаемые товары.

Для достижения данной цели необходимо оптимизировать процессы управления всеми основными функциями торгового предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ.; под ред. Л.а. Волковой, Ю.н. Каптуревского. СПб., 2000. 752с.
2. Дихтль Е.; Хершген Х. Практический маркетинг: учеб. пособие/ Пер. с нем. А.М. Макарова; Под. ред.  И.с. Минко. –М.; 1995г. 255c.
3. Дурович А.П Основы маркетинга: Учеб. пособие / А.П. Дурович. – М.: Новое знание, 2004. – 512 с. – (Экономическое образование).
4. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. М.:АО Бизнес-школа»Интел-синтез».1995.203с.
5. Воронов А.А. Современная конкуренция: особенности и перспективы развития Краснодар.: Куб. гос. ун-т, 2002г. – 276с.
6. Портер М. Международная конкуренция. М.:1994. – 887с.
7. Праневич А.А. Конкурентная среда: институциональные основы формирования и развития Мн.: БГЭУ, 2004. – 215с.
8. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика, - 2-е изд., М.: Тандем, ГНОМПРЕСС, 1998. – 384с.
9. http://www.belgazeta.by/20061016.41/070324281