Кадровая политика организации КФХ «Золототрубов»

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Цель кадровой политики компании – разумное сочетание процессов  обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Направление кадровой политики в КФХ Золототрубов остаются неизменными, они подчинены целям и задачам, которые встают перед обществом и государством в определенные исторические периоды. В работе с кадрами сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в основе процессов планирования, подбора, подготовки, расстановки и использования кадров.

Формированием кадровой политики организации занимается отдел  кадров. Данный отдел разрабатывает  основные направления кадровой политики. Руководство данным отделом осуществляет Макеева Кристина Александровна.

Система работы с кадрами  строится как на внутреннем изучении связи между составляющими системы, так и внешними. При внутренних взаимосвязях отдел анализирует и учитывает при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня квалификации, форм и содержании профессиональной подготовки. Внешние взаимосвязи системы работы с кадрами состоят в работе с другими сферами управления,  где отдел учитывает при решении кадровых вопросов, потребности и интересы общества, подбор руководящих кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческими функциями.

Кадровую политику в  организации можно отнести к  активной, поскольку руководство  компании имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Кроме того, кадровая политика в организации является открытой, прозрачна для потенциальных  сотрудников на любом уровне, можно  прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод

Предприятие является юридическим  лицом. Предприятие создано без  ограничения срока действия. Предприятие имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование и указание на место нахождения предприятия. Предприятие имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, банковский счет, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, фирменную эмблему, товарный знак и другие средства индивидуализации, может создавать филиалы и открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Основной целью Предприятия  является получение прибыли. Деятельность предприятия направлено также на создание дополнительных рабочих мест, в том числе лиц с пониженной трудоспособностью, сокращение безработицы, развитие социальной инфраструктуры города и области.

Высшим органом предприятия  является общее собрание участников общества, которое проводится не реже одного раза в год не позднее трех месяцев с момента окончания финансового года по инициативе исполнительного органа общества (директора).

Основанием для дифференциации кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Кадровая политика в организации является открытой, прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Пути повышения эффективности кадровой политики

3.1 Мероприятия  по повышению эффективности кадровой  политики

 

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно  зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время  одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка.

При решении задач  управления персоналом перед торговыми предприятиями стоит проблема определения количества сотрудников, необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного состава менеджеров, установления конкретных задач и функций, которые они должны выполнять. Особенно это характерно для малых предприятий, на которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, в свою очередь, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и моральное вознаграждение.

Очевидно, что изначально каждое предприятие должно определить необходимую для его функционирования численность персонала. Как правило, это осуществляется следующим образом. На предприятиях известно общее количество используемой техники и применяемые технологии, поэтому расчет потребной численности персонала определяется программой потребительского спроса, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего периода (как правило, год).

Но даже правильное определение  потребного количества персонала еще  не может повлиять на общую эффективность  функционирования предприятия, необходимо понять качественные характеристики (составляющие) трудовой деятельности.

Для оценки результатов деятельности и повышения обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней на предприятиях предлагается использовать функционально-стоимостной подход. В основе этого метода лежит оценка индивидуальных качеств менеджеров и определение стоимости различных функций, выполняемых менеджерами с учетом качества их выполнения и полученных фирмой результатов.

Формализованный подход к оценке каждой функциональной процедуры  часто позволяет выявить несовершенство должностных инструкций, поскольку многие выполняемые на практике виды работ либо не учитываются вообще, либо присутствуют работы, не соответствующие данной должности. Выявляется также дублирование функций в различных должностных инструкциях. Поэтому на предприятиях целесообразно разработать функциональный перечень и выполнить анализ рабочих функций всех структурных подразделений. Это позволит руководству предприятия оценить деятельность каждого структурного подразделения, одновременно проанализировав деятельность всей организации в целом, устранить дублирование функций, выявить наиболее важные и определяющие функции. На основе проведенного анализа можно не только усовершенствовать организационную структуру предприятия, сократив ненужные (дублирующие) структурные подразделения, снизить долю второстепенных, не влияющих на конечный результат предприятия, работ, но и, проранжировав и установив приоритеты этих функций, сопоставить структуру фонда оплаты труда предприятия с функциями структурных подразделений. А поскольку общая сумма баллов будет соответствовать фонду оплаты труда предприятия, то его распределение между подразделениями не составит большого труда. Подобным же образом можно определить стоимость всех работ в каждом подразделении и правильно и объективно осуществить распределение вознаграждения среди сотрудников, что будет способствовать повышению обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней.

Итак, чтобы подсчитать размер заработной платы для каждого  сотрудника, необходимо:

· знать общий размер фонда оплаты труда на данный месяц;

· составить аттестационную таблицу для всех сотрудников, к  которым относится данный фонд оплаты труда;

· по данным аттестационной таблицы подсчитать сумму баллов для каждого сотрудника;

· найти общую сумму  баллов всех, принимаемых в аттестации, сотрудников;

· выделенный фонд оплаты труда разделить на общее количество баллов (определим цену балла);

· полученную цену балла  умножить на количество набранных баллов каждого сотрудника (получится сумма зарплаты данного сотрудника в расчетный месяц).

Такой подход ставит оплату труда специалиста в прямое соответствие с его индивидуальными качествами и тем вкладом, который он вносит в результат деятельности (подразделения) предприятия. Конкретный размер заработка сотрудника будет зависеть от двух факторов:

· значения функционала, т.е. количества набранных специалистом баллов в данном периоде (при этом при одинаковой доле фонда оплаты труда в разных периодах зарплата будет непосредственно зависеть от этой величины);

· количества средств  заработанных фирмой и выделенных данному структурному подразделению на оплату труда, (при одинаковой балльной оценке в разных периодах цена балла может быть различной).

Первый фактор непосредственно  зависит от индивидуальных качеств  сотрудника и поэтому стимулирует его профессиональный рост, способствует планированию карьеры. Второй - увязывает конкретную результативность каждого работника с результативностью фирмы, что способствует повышению у сотрудников ответственности, самоотдачи, преданности фирме, вырабатывает командный дух, что в целом способствует повышению внутренней, корпоративной культуры фирмы.

Для ротации кадров - недобор  определенного количества баллов, необходимого для соответствия данной должности, может послужить основанием для перевода сотрудника на другую (менее оплачиваемую) должность или послужить поводом для его увольнения. И наоборот, возможность повышения должностного оклада или перемещения по служебной лестнице.

Для планирования карьеры - каждой категории служащих можно  разрабатывать свою аттестационную таблицу, учитывающую специфику их деятельности, возможности продвижения по служебной лестнице. Внедрение данной методики на предприятии является сильным мотивирующим фактором, поскольку она позволит каждому сотруднику определить свои возможности, выявить требования, предъявляемые со стороны руководства фирмы и сконцентрироваться на их достижении.

Оценка результатов  деятельности персонала предприятия  выполняет три важные функции  управления:

· информационную - информирует  сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;

· мотивационную - мотивируют сотрудника на более качественную и  производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;

· административную - основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, позволяет принимать решение о повышении (понижении) переводе, увольнении и т.п., Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.

 

3.2 Направления  совершенствования кадровой политики 

на предприятии

 

Основными принципами корпоративной  системы развития кадрового потенциала Компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в КФХ «Золототрубов» к 2011 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

1. Система оплаты труда  и социальных компенсаций, обеспечивающая:

- высокий уровень мотивации  персонала к творческому, эффективному  труду и безусловному выполнению положений нормативных документов;

- устойчивое положение  КФХ «Золототрубов» на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры;

- привлечение и закрепление  в Компании высококвалифицированных менеджеров;

- эффективное целевое  использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

2. Система организации,  условия и оснащенность труда,  предполагающие:

- снижение трудовых  затрат за счет внедрения новых  технических систем контроля  и диагностики состояния узлов  подвижного состава, переход к его обслуживанию и ремонту по фактическому состоянию;

- эффективное использование  достижений научно-технического  прогресса и передовых технологий для повышения уровня механизации работ;

- максимально возможное  сокращение объемов ручного и  низко квалифицированного труда;

- пересмотр нормативов  трудовых затрат по мере совершенствования  или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;