Качество рабочей силы и пути его повышения

Одним из важнейших направлений  этой деятельности является проведение прогнозно-аналитических исследований, позволяющих собрать эмпирический материал по вопросам отношения самих  руководителей и специалистов к  проблемам своего должностного продвижения, определить влияние субъективных и объективных факторов на реализацию этой возможности, а также зафиксировать существующее состояние дел в рапорте кадровых служб по планированию ротации работников. 
    Важно определить содержание оценки персонала. Здесь можно выделить три способа:

1)	оцениваются личные качества работника, его отношения с окружающими;
2)	оцениваются только результаты работы по заранее определенным показателям;
3)	оцениваются результаты труда, а также некоторые черты  работника.

 

    В методику оценки персонала включается три вида деятельности:

1)	непосредственно сама оценка, которая должна быть отделена от критики, поскольку критика — это общение  только в одном направлении (часто  деятельность по оценке работников называют сессией или аттестацией);
2)	сообщение результатов  оценки работнику, при этом оценку не следует соединять с критикой и нельзя говорить одновременно о  результатах оценки труда и его  оплате;
3)	руководитель, оценивая работника, должен быть объективным  и отстраниться от собственных эмоций, симпатий, антипатий.

 

    Несмотря на многообразие процедур оценки, все они базируются на трех методах: самоотчет, анализ деятельности и экспертная оценка. Оценка персонала  может производиться и с помощью  таких методов, как анализ документальной информации о работнике и результатах его трудовой деятельности, экзамены, должностные испытания. Наиболее известным и широко распространенным методом, построенным на основе самоотчета, является тестирование. 
    Для определения качества рабочей силы и оценки системы управления персоналом авторами статьи предложены результаты проведенного тестирования сотрудников ЗАО «Телефонная компания — Урал». Тестирование персонала проводилось по анализу ограничений каждого из опрошенных. Целью тестирования было определение профессиональных интересов, потребностей, профессионального развития, в том числе выбор форм повышения квалификации. Тест включал вопросник из семи частей; каждая часть теста состояла из 10 вопросов и относилась к определенному ограничению. Полученные данные показали, в какой степени важно быть свободным от каждого из ограничений. 
    Сотрудникам ЗАО «Телефонная компания — Урал» были заданы вопросы относительно того, как повышение квалификации будет влиять на их профессиональное развитие и карьерный рост. В задачи опроса входило изучение ценностных установок, ориентации, субъективных возможностей, отношения к профессиональной деятельности, к должности, к изменению должностного статуса. 
    В процессе исследований было опрошено 72 сотрудника компании. Большинство из них (60%) имеют высшее образование. В основном это представители двух возрастных групп: 25—39 лет и 40—49 лет — со стажем трудовой деятельности от 8 и более лет (70%) и от 2 до 5 лет (20%). 
    Вопросник состоял из нескольких частей:

первая определяла, насколько работник не умеет управлять собой: 23% опрошенных согласились с тем, что они перенапрягаются, чтобы соответствовать занимаемой должности, необъективно оценивают результаты работы, не стремятся услышать мнение окружающих о собственных способностях. С этим относительно согласились 41% респондентов и не согласились 35%, так как считают, что умеют полностью управлять собой;

во вторую были включены вопросы для оценки личных ценностей работника (высказывание своего личного мнения, твердость в принципиальных позициях, справедливость по отношению к коллегам и т.д.). Оказалось, что 47% респондентов не имеют четкой позиции по принципиальным вопросам, часто вынуждены менять цели в жизни, 24% считают, что имеют относительные личные ценности, а 29% уверены в себе и стремятся приобрести новый опыт;

третья предназначена для оценки личных целей работника (совмещение работы с личной жизнью, работа и личные амбиции). По данным тестирования, 59% респондентов имеют не конкретизированные личные цели, то есть не проявляют достаточной решительности, когда требуется принятие решений; 42% редко анализируют цели работы, а 6% обладают большим потенциалом для дальнейшего обучения и роста;

четвертая была включена для определения, насколько остановлено саморазвитие работника (то есть насколько часто работник осваивает самостоятельно новые навыки и умения, какова требовательность к себе). В результате: 52% не прилагают особых усилий к самосовершенствованию, 42% обладают меньшими творческими способностями, чем другие, 6% чаще других проявляют должную настойчивость;

пятая показала, насколько часто применяется в работе творческий подход (изобретательность, новые способы решения вопросов). По данным тестирования, 47% опрошенных не экспериментируют и не пробуют новые идеи, 35% делают это редко и 17% работников используют последние достижения науки и техники;

шестая должна была установить, насколько работник умеет влиять на людей, насколько понимает окружающих. По результатам тестирования, 8% опрошенных считают, что не умеют влиять на окружающих, то есть не могут убедить других, представить своим коллегам четкие доводы, 17% респондентов считают, что имеют хорошее взаимопонимание с окружающими сотрудниками;

седьмая была предназначена для оценки профессиональной подготовки работника, то есть определения, требуются ли повышение квалификации и обучение сотрудника. 52% респондентов считают, что не имеют той профессиональной подготовки, и тех знаний какие бы им хотелось, и хотят повысить свою квалификацию; 42% имеют узкий круг знаний; 6% работников не хотят обучаться.

 

    При обработке данных проведенного исследования выяснилось, что в ЗАО  «Телефонная компания — Урал»  ярко прослеживается мотивация сотрудников  при ответах на вопросы о смене  места работы или переходе на новые  должности, при различных предложенных размерах заработной платы. Так, 90% опрошенных специалистов готовы сменить место работы, если им будет предложена более высокая заработная плата. При этом ни один из респондентов не готов сменить место работы, если ему будет предложена более высокая должность при том же уровне заработной платы. Объяснением такого решения стали формулировки: «потому что работаю в хорошем коллективе», «потому что в компании есть возможность карьерного роста» и «потому что, возможно, на новом месте будут новые обязанности, которые будет трудно выполнить». Кроме того, ни один из опрошенных сотрудников не готов перейти на более низкие должности для получения более высоких заработков. 
    Для качества рабочей силы характерна ситуация, при которой такой мотив, как получение высокой заработной платы, является одним из самых значимых. При этом зачастую сам работник оценивает уровень своего профессионального мастерства гораздо выше, чем это есть на самом деле, одновременно рассчитывая на то, что его заработная плата, должна соответствовать, не перечню конкретных выполненных работ, предусмотренных в должностных инструкциях, а его, работника, личных предпочтений. Таким образом, возникает ситуация противоречий: чтобы работнику получать высокую заработную плату и обеспечивать ее дальнейший рост, необходимо повышать уровень своей квалификации и профессионального мастерства. С ростом квалификации при одновременном росте заработной платы растет уровень удовлетворения потребностей, и тогда на первый план выходят другие потребности, удовлетворение которых становится следующим мотивом. 
    На изменения качества рабочей силы, помимо профессиональных качеств, интеллектуальных свойств личности, и мотиваций поступков индивидов, влияют также факторы, которые непосредственно связаны с трудовой деятельностью или с качеством трудовой жизни и представляют собой совокупность условий трудовой деятельности, характеризующую состояние условий и охраны труда, предоставления рабочего места, степень участия каждого работника в управлении делами компании. 
    Анализ ответов на эти вопросы показал, что в организации «Телефонная компания — Урал» созданы все условия для сотрудников. Качество трудовой жизни в этом случае оцениваются как «высокое». Все респонденты отметили, что «их работа интересна», условия труда, созданные на предприятии «оптимальны»; устраивает также и «режим работы предприятия». Кроме того, руководитель их подразделения имеет целый перечень положительных качеств, среди которых «умение четко формулировать задание подчиненным», «трудолюбие» и «любовь к своему делу», «оптимистичность» и во многих случаях — «чувство юмора». 
    Большая часть опрошенных специалистов считает, что в их коллективе все «разногласия решаются в рабочем порядке». 
    Характеризуя стажевое представительство участников опроса, можно сделать вывод о стабильности руководителей и специалистов в должностном статусе. Сопоставляя показатели стажа на предприятии и в занимаемой должности, можно определить темпы должностного продвижения. 
    Оценить возможности служебного продвижения многие респонденты (37%) затрудняются. Но треть опрошенных считает, что перспектив в должностном продвижении на данном предприятии у них нет, 17% надеются на то, что у них такие перспективы есть. По результатам опроса, работники, находящиеся в должности 5 лет и более (в основном инженерно-технические работники), видят для себя перспективы продвижения. Более уверены в этом работники, находящиеся в должности до 3 лет. Наиболее оптимистично настроены мастера и механики, то есть представители функционального руководства, осуществляющие управление специализированными направлениями. 
    Продвижение специалистов в большей степени должно определяться повышением ими своей квалификации, так как в рамках профессионального роста происходят накопление и совершенствование знаний, опыта, позволяющие занять более высокую должность или получить более высокий оклад. 
    Более половины опрошенных специалистов (53%) удовлетворены условиями повышения квалификации, а 20% — нет. На вопрос «Влияет ли повышение квалификации специалиста на Ваш должностной рост?», большинство (67%) ответило, что повышение квалификации не всегда связывается с повышением в должности или ростом оклада. 
    Реальная перспектива должностного роста складывается на основе оценки самими специалистами своей работы. 47% опрошенных удовлетворены своей работой; 53% нравится, что работа дает возможность наиболее полно использовать свои способности и умения; 33% отметили, что работа соответствует их интересам. 
    К объективным факторам, влияющим на должностное продвижение, относится социально-психологический климат в коллективе. Реальное поведение в значительной степени определяется состоянием внешнего окружения. В обстановке доброжелательности и товарищеской помощи человек активнее стремится реализовать свои жизненные планы и установки. Поэтому при изучении вопроса должностного продвижения (присвоения категории, установления должностного оклада и т.д.) большое значение имеют социальные условия и социально-психологический климат в коллективе. На вопрос «Как оценивается в Вашем коллективе стремление продвинуться в должности?» ответы респондентов распределились следующим образом:

такое стремление всегда встречает поддержку и одобрение — 40%;

не всегда в коллективе одобряется такое стремление — 20%;

товарищи по работе относятся к этому безразлично — 13%;

затрудняюсь ответить — 27%.

 

    Для того чтобы создать здоровую атмосферу в коллективе, сформировать правильное отношение у членов коллектива к должностному продвижению сотрудников, необходимо не только проводить идейно-воспитательную работу, но и учитывать реальные способности. 
    Стремление к продвижению определяется ценностными ориентациями работника как личности. Стремления разных людей могут быть различными — так, одни работники стремятся к продвижению, чтобы увеличить заработную плату, другие хотят выполнять более сложный вид деятельности, третьи стремятся приобрести личный авторитет. И здесь необходимо выявление ориентации на тот или иной вид продвижения. 
    В процессе опроса на вопрос «Каковы Ваши жизненные планы относительно изменений в трудовой деятельности?» лишь 26% специалистов среди всех опрошенных ответили, что хотели бы перейти на вышестоящую должность. 
    Незначительную ориентацию специалистов на должностное продвижение можно объяснить объективными трудностями в реализации этой установки (38% опрошенных считают, что у них нет перспектив должностного продвижения). У 47% опрошенных есть стремление остаться в должности, но получить повышение оклада и 17% специалистов не планируют никаких изменений. 
    По данным тестирования, специалисты и начальники в большей мере стремятся к повышению оклада, чем к росту в должности. 
    На вопрос «Чем вызвано нежелание продвижения в должности?» ответы опрошенных распределились следующим образом:

желание сохранить достигнутое положение — 23%;

увеличение затрат времени на служебные дела — 13%;

нежелание конфликтов, связанных с должностью, — 13%;

дополнительная ответственность — 10%.

 

   

   Эффективность управленческого воздействия на процесс должностного продвижения и карьерного роста тесно связана с выявлением потребностей, интересов, запросов работника, но это лишь одна сторона проблемы в механизме профессионально-должностной мобильности. Другой стороной является определение оптимальной скорости продвижения специалиста в должности и временного предела «полной реализации управленческого потенциала руководителя в занимаемой должности». Исследованиями установлено, что сотрудник, длительное время занимающий один и тот же пост, нередко перестает видеть новое, свыкается с недостатками⁵. Работая в одной и той же должности, сотрудник как бы ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы, перестает обогащать управление новыми методами и формами, его работа превращается в определенный шаблон. И, наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям работы. Если работник не видит перспективы роста, то после 5—7 лет работы у него начинается спад трудовой активности. Именно этот период времени должен быть положен в основу планирования должностного продвижения. Эту проблему необходимо решать с помощью научно обоснованной системы продвижения, когда перемещение специалистов осуществляется в разных формах с учетом потребности, подготовленности и готовности самих сотрудников. Таким образом, большинство сотрудников заинтересованы в повышении своей квалификации, в связи с желанием дальнейшего должностного продвижения и карьерного роста, но тормозящими факторами являются боязнь перехода на другую должность из-за дополнительной ответственности, нежелание терять достигнутое положение, увеличение затрат времени на служебные дела.

    Подводя итог проведенному исследованию качества рабочей силы ЗАО «Телефонная компания — Урал», можно сделать вывод о том, что факторы, влияющие на изменение качества рабочей силы, представляют собой сложную, взаимосвязанную и взаимообусловленную систему, оценка которой в целом позволит составить достоверную картину просчетов и успехов в управлении конкретным производственным предприятием.      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 Эффективность управленческого воздействия  на процесс должностного продвижения  и карьерного роста тесно связана  с выявлением потребностей, интересов, запросов работника, но это лишь одна сторона проблемы в механизме профессионально-должностной мобильности. Другой стороной является определение оптимальной скорости продвижения специалиста в должности и временного предела «полной реализации управленческого потенциала руководителя в занимаемой должности». Исследованиями установлено, что сотрудник, длительное время занимающий один и тот же пост, нередко перестает видеть новое, свыкается с недостатками. Работая в одной и той же должности, сотрудник как бы ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы, перестает обогащать управление новыми методами и формами, его работа превращается в определенный шаблон. И, наоборот, сменивший много мест работы, имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям работы. Если работник не видит перспективы роста, то после 5—7 лет работы у него начинается спад трудовой активности. Именно этот период времени должен быть положен в основу планирования должностного продвижения. Эту проблему необходимо решать с помощью научно обоснованной системы продвижения, когда перемещение специалистов осуществляется в разных формах с учетом потребности, подготовленности и готовности самих сотрудников. Таким образом, большинство сотрудников заинтересованы в повышении своей квалификации в связи с желанием дальнейшего должностного продвижения и карьерного роста, но тормозящими факторами являются боязнь перехода на другую должность из-за дополнительной ответственности, нежелание терять достигнутое положение, увеличение затрат времени на служебные дела. 

 

Список  литературы:

1. Барков С.А. Управление персоналом. Познай себя и других. — М.: Экономика, 2005.
2. Вудкок М.. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. — М.: Дело, 2001.
3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М., 2001.
4. "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 9.
5. http://www.center-yf.ru – сайт Центр Управления Финансами, материалы 2013.
6. Рынок труда / Под общей редакцией B.C. Буланова, Н.А. Волгина. – М.: "Экзамен", 2003.
7. Рачек С.В. Системное управление трудовым потенциалом современного предприятия. — Екатеринбург: УрГУПС, 2001.
8. Горшков А.В. Социология труда. Краткий курс / Горшков А.В. - М.: Окей-книга, 2009.