Экономика профессионального обучения

экономика профессионального  обучения

 

Содержание

 

Часть 1.

Практическая  ситуация № 1.

1. Преимуществом  японского подхода к программе  обучения является на мой взгляд большая вдумчивость в потребности обучения, уверенность в том, что именно эта программа является оптимальной для сотрудника и будет полезна в дальнейшем. К тому же, несмотря на значительные затраты на обучение сотрудников у компании есть уверенность, что сотрудник будет работать у них до конца жизни (пожизненный найм). Это то, что касается внешнего обучения. То что касается внутреннего обучения, плюсы японской системы заключаются в том, что сотрудник поработав в ряде отделов и выполняя различные обязанности в течении двух лет получил и знание того, чем занимается компания и он, и руководство могут достаточно точно оценить в какой деятельности сотрудник принесет максимальный успех. Недостатки японской системы обучения, на мой взгляд, связаны с тем, что для всех кроме специалистов технический специальностей, фактически учебная программа вуза или колледжа не востребована, то есть нет гарантии, что студент, проучившийся несколько лет будет работать по этой специальности.

В канадской  системе, преимущества в системе обучения заключаются в том, что работник сам строит свой график повышения квалификации, учитывает, когда ему ее необходимо повышать, для этого ему просто необходимо сообщить сотруднику УОУ. Еще одним плюсом, на мой взгляд, является возможность пройти курсы повышения после 6 месяцев стажировки, тогда уже понятно, каких знаний не хватает, чтобы эффективно работать на предприятии. Недостаток, на мой взгляд, связан с тем, что очень сложно сменить профессию или направление деятельности в процессе работы, вся система обучения направлена на совершенствование в заранее выбранной  сфере деятельности.

2. На мой взгляд, наиболее эффективной является японская система обучения, так как специфика производства есть у каждого предприятия и подготовить единые курсы повышения квалификации для сотрудников производства. К тому же, в Японии у каждой компании свои корпоративные ценности, которые изучать лучше непосредственно без отрыва от производства. К тому же, обучение в таком случае проходит точно на том оборудовании и в той специфике организации, в которой потом придется трудиться.

3. Расходы достаточно высоки в обоих ситуация, но выше все-таки, на мой взгляд, в канадских компаниях, так как им приходится оплачивать обучение, которое проводят внешние обучающие центры, в то, время как в Японии зачастую повышение квалификации проводится просто старшими специалистами.

Наиболее эффективной  является японская система, так как  при ситуации «пожизненного найма» затраты на обучение все равно  окупятся, а в Канаде сотрудник  может свободно перейти работать в другую компанию, в том числе и в компанию-конкурента.

С точки зрения компании лучшими долгосрочными  инвестициями в образование обладает японская система (сотрудника обучают  для себя и на всю жизнь), с точки  зрения работника – канадская (повышение квалификации способствует росту его стоимости на рынке труда, следовательно, открываются перспективы получения более высокооплачиваемой работы), с точки зрения отрасли и страны, на мой взгляд, обе системы эффективны, так как работники не меняют отрасль ни в одном, ни в другом случае и повысившие квалификацию сотрудники работают в той же отрасли и стране.

4. На мой взгляд, чисто теоретически положительный эффект был бы, а на практике у сотрудников компаний слишком сильно отличаются и корпоративные и личностные ценности, значительные отличия в менталитете. Японцам не подошла бы канадская практика и наоборот.

 

Практическая  ситуация № 2.

1. Прежде чем  подготовить программу сотрудники  бизнес-школы должны изучить особенности  функционирования фармацевтической компании, выявить основные корпоративные ценности, миссию компании, которые должны быть донесены до обучающихся. Должен быть выявлен круг обязанностей на основании которого должен быть подготовлен теоретический материал для занятий. К тому же, необходимо побеседовать с каждым из потенциальных обучающихся (в связи с удаленностью филиалов, по Skype), чтобы оценить общий уровень владения навыками управляющих.

2. После получения  указанных в пункте 1 сведений, бизнес-центр  должен подготовить примерную  программу в которой будет уделено внимание как теоретической подготовке, так и практическим занятиям и тренингам. После подготовки программы она должны быть утверждена региональным директором по СНГ.

Наиболее, целесообразными  темами для данной программы, на мой взгляд являются следующие:

1. История компании.

2. Корпоративные  ценности и корпоративная культура.

3. Специфика  продукции фармацевтической компании.

4. Специфика  продаж фармацевтической продукции.

5. Особенности управления небольшим коллективом.

6. Развитие региональной сети.

7. Управление  конфликтами.

8. Работа с  клиентами.

На все эти  темы необходимо затрать от 2 до 10 часов, в зависимости от общего уровня обучаемых  и запросов руководства.

3. Так как  речь идет о региональных представительствах, то скорее всего сотрудники не знают друг друга, не имеют ни деловых ни личных контактов, следовательно, целесообразно было собрать их вместе в начале обучения и в конце, на финальном экзамене. Первую неделю можно было бы посвятить темам 1, 2, 5, 7 и 8, тренингам и практическим занятиям. Затем обучение перевести в режим видеоконференций, то есть продолжить его без отрыва от производства. В этой ситуации было бы целесообразно использовать такой метод обучения как лекция в on-line режиме. Для проверки полученной информации задавать обучающимся написание небольших эссе на один из проблемных вопросов лекции. Ответы пересылать по электронной почте.

После окончания  курса опять собрать обучающихся  в одном месте для сдачи  экзамена. На экзамен можно вынести  по 2 теоретических вопроса и решение практической ситуации. В конце обучения необходимо выдать сертификаты тем, кто его успешно прошел.

 

Задание № 3.

Сравнить основные методы обучения с использованием принципов  обучения.

Метод обучения	Основные принципы обучения					Учет индивидуа-льных особен-ностей	Стои-мость
	Обратная связь	Подкре- пление	Прак-тика	Моти-вация	Перенос
Лекции	Ограни-ченная	Отсут-ствует	Отсут-ствует	Сред-няя	Ограни-ченный	Ограни-ченный	Низкая
Семинары	Высокая	Отсут-ствует	Отсут-ствует	Высокая	Ограни-ченный	Присут-ствует	Низкая
Учебные кино- и  видеофильмы	Отсут-ствует	Присут-ствует	Отсут-ствует	Сред-няя	Ограни-ченный	Ограни-ченный	Низкая
Программиро-ванное обучение	Не высокая	Присут-ствует	Присут-ствует	Высокая	Присут-ствует	Высокий	Сред-няя
Наставни-чество	Высокая	Присут-ствует	Присут-ствует	Высокая	Присут-ствует	Высокий	Высо-кая
Ролевые игры	Высокая	Присут-ствует	Присут-ствует	Высокая	Присут-ствует	Не высокий	Высо-кая
Разбор практических ситуаций	Высокая	Присут-ствует	Присут-ствует	Высокая	Присут-ствует	Не высокий	Сред-няя
Баскет-метод	Высокая	Присут-ствует	Присут-ствует	Высокая	Присут-ствует	Не высокий	Сред-няя
Деловые игры	Высокая	Присут-ствует	Присут-ствует	Высокая	Присут-ствует	Высокий	Сред-няя
Стажировки	Высокая	Присут-ствует	Присут-ствует	Высокая	Присут-ствует	Высокий	Высо-кая
Ротация	Высокая	Присут-ствует	Присут-ствует	Высокая	Присут-ствует	Высокий	Низкая

Задание № 4.

В результате изучения аттестационного листа инженера-финансиста 2 категории Петрова В.П. было отмечено, что сотрудник ответственен, исполнителен, работоспособен, ценит свое время, выполняет порученную работу в срок, хорошая способность поддерживать контакты с людьми. Но важно отметить негативные качества: слабая способность организовать свой труд, слабая инициативность и самостоятельность, среднее качество выполняемых работ. На мой взгляд, данного работника лучше использовать как исполнителя, нежели руководителя. Так как большая часть его положительных качеств должна быть присуща именно исполнителям, в то время как при слабой способности организовать свой труд, организовать работу отдела ему будет еще сложнее. При слабой инициативности и самостоятельности ему будет сложно решить проблемные вопросы, возникающие в работе отдела, имея среднее качество собственной работы, ему сложно будет наставить подчиненных на выполнение работ более качественно. При оценке его сегодняшнего баланса затрат сегодняшнего рабочего времени, следует отметить, что время административно-организационной работы занимает всего 4,2%, что говорит о том, что у него нет опыта и навыка руководителя. При этом, еще одним минусом является почти полное отсутствие дополнительной ответственности. теперь отметим те качества, которые помогут изучаемому сотруднику в выполнении обязанностей руководителя отдела. У него средняя разнообразность и комплексность работ, что говорит о том, что он достаточно знает работу отдела, плюс у него значительный стаж работы в данном отделе, а значит ему хорошо знакома специфика работы и основные нюансы. При выполнении работ он проявляет значительную самостоятельность, что позволит ему освоить и работу руководителя. Так же следует отметить рациональность использования рабочего времени: 79% занимает время основной работы. При подобной организации рабочего времени он может быть примером для других сотрудников и достаточно требовательным сотрудником.

Петрова В.П. необходимо обучать прежде всего навыкам  менеджера, повысить его инициативность, развить умение творчески подходить  к решению задач, брать на себя ответственность.

План обучения. Обучение должно проходить в форме лекций, тренингов, практических занятий.

Темы обучения.

1. Развитие навыков  делового общения – 8 ч (4 ч.  – лекции, 2 ч. – семинар, 2ч.  – тренинг).

2. Основы управления  коллективом – 12 ч. (6 ч. – лекции, 4 ч. – семинар, 2 ч. – тренинг).

3. Информационные  технологии в управлении –  10 ч. (6 ч. – лекции, 4 ч.– практические  занятия).

4. Современные  методы ценообразования – 10 ч. (6 ч. – лекции, 4 ч. – практические  занятия).

5. Информационные  технологии в деятельности планово-финансового отдела – 8 ч. (4 ч. – лекции, 4 ч.– практические занятия).

6. Экзамен –  2 ч.

Изучение указанных  тем в течении 40 часов позволят указанному сотруднику приобрести азу  управления коллективом, приобрести необходимые  современные знания, как в области ценообразования, так и в области современных информационных технологий, что добавит уверенности в собственных силах. Развитие навыков делового общения поспособствует укреплению уверенности в себе и развитию лидерских навыков.

 

Часть 2.

Задача  № 1.

Определить численности рабочих, которым необходимо повысить квалификацию на один разряд.

Средний разряд работ	3,5
Численность рабочих  по разрядам, чел.
1 разряда	2
2 разряда	6
3 разряда	9
4 разряда	8
5 разряда	2
6 разряда	1

 

Решение.

1. Рассчитаем  средний разряд рабочих (методом среднего взвешенного):

(1*2+2*6+3*9+4*8+5*2+6*1)/(2+6+9+8+2+1)=89/28=3,18.

2. Рассчитаем  численность рабочих, которым  необходимо повысить квалификацию  на один разряд по формуле:

Ч._р.к. = (Р_работ-Р_{рабочих})*Ч_р.о.п., где

Ч._р.к. – численность рабочих, которым надо повысить квалификацию;

Ч_р.о.п. – общая численность рабочих по предприятию;

Р_работ - средний разряд работ;

Р_{рабочих} – средний разряд рабочих. [3, c. 134]

Ч._р.к. = (3,5 – 3,18)*28= 9.

Следовательно, необходимо повысить квалификацию на один разряд 9 рабочим.

 

Задача № 2.

Какой вариант  оплаты обучения персонала наиболее предпочтителен для компании: единовременная в первый год за всех работников, либо поэтапно в течение четырех лет, оплачивая каждый год за равное число обучаемых, если по договору с учебным заведением годовая стоимость обучения увеличивается.

Численность обучаемых	36
Стоимость обучения, тыс.р.
в первый год	50
во второй год	56,5
в третий год	63,8
в четвертый  год	72,1
Коэффициенты  дисконтирования:
для второго  года	0,8696
для третьего года	0,7561
для четвертого года	0,6575