Экономическая безопасность в России и на отдельных предприятиях

Не следует спешить с оценкой результатов реструктуризации, поскольку здесь излишний оптимизм может подвести менеджмент компании. Временное улучшение далеко не всегда означает достижение стратегических результатов. То же касается и негативных краткосрочных последствий, которые могут заставить руководство предприятия преждевременно свернуть реформы. Для исключения подобных рисков необходима грамотная подготовка программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных промежуточных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Как уже говорилось выше, зачастую компании (особенно их владельцы) недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, выделяется незначительное число специалистов, финансирование осуществляется «по минимуму».

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она может проявляться в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в сокращении социальных издержек. В российской практике массовые увольнения и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 1990-х годов. Примечательно, что кризис 2008-2010 гг. в меньшей степени повлиял на свертывание бизнесом социальных программ и увольнение персонала. Во многом это оказалось обусловлено жесткими действиями российской власти по стимулированию социальной ответственности предпринимательского сообщества. Хотя определенные проблемы такого рода (особенно в моногородах) периодически возникали. В частности, социальный конфликт в Пикалево пришлось улаживать лично премьер-министру В.В.Путину.

Зачастую в ходе реструктуризации возникает потребность в эффективной юридической поддержке, поскольку происходит изменение юридического статуса реформируемого предприятия. В России наиболее распространены следующие варианты подобного рода: создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, оформление нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Соответственно, очевидно, что некачественное юридическое сопровождение процесса реструктуризации влечет за собой и существенные риски, в том числе в плане экономической безопасности, поскольку в случае образования правовых «лакун» они могут быть использованы конкурентами и противниками для срыва реструктуризации, а то и для рейдерского захвата.

Причины кризиса предприятий машиностроительной отрасли во многом схожи с аналогичными причинами в других отраслях российской промышленности. Однако, как показывает практика, существует ряд особенностей, которые лишь усугубляют кризисные явления в области машиностроения. В частности, здесь нужно отметить несовершенство действующего законодательства, которое не дает возможности проведения процедур досудебных санаций и в значительной степени осложняет проведение санаций с применением судебных процедур. Сложившаяся арбитражная практика показывает, что в настоящее время дело о банкротстве возбуждается тогда, когда деятельность должника практически прекращена и санация как таковая становится бессмысленной. А.Ю. Черногоров считает, что восстановление платежеспособности машиностроительного предприятия при проведении процедур банкротства возможно, если эти процедуры являются одним из элементов инвестиционного проекта. А положительный результат при проведении процедур банкротства может быть достигнут только при проведении «нулевого» этапа до возбуждения процедуры, обеспечивающего реструктуризацию кредиторской задолженности по денежным обязательствам и акционерного капитала.

Реструктуризация «устаревших» производств не просто целесообразна, но зачастую жизненно необходима. В Концепции формирования Государственной комплексной программы развития машиностроения РФ специально подчеркивается, что «стратегический маневр в области развития машиностроения России должен опираться на комплексную модернизацию производственного фонда и развитие отраслей машиностроения, относящихся к первым трем из выделенных уровней». При этом «…особо важными и приоритетными являются производства первых двух уровней, поскольку именно от скорости формирования и развития новых наукоемких и высокотехнологичных производств будет зависеть скорость расширения и распространения на другие сферы экономики новых технологических укладов благодаря созданию возможностей для выпуска нового ресурса и трудосберегающего высокопроизводительного оборудования».

В случае «кризисного» варианта реструктуризации неизбежно не только ослабляется управляемость машиностроительного предприятия, но и возникает ряд проблем в области экономической безопасности, для решения которых необходима реорганизация всей ее системы. Кроме того, реструктуризация промышленного предприятия всегда сопровождается кризисными явлениями, которые имеют четыре стадии: снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле); убыточность производства; истощение (отсутствие) резервных фондов; и полная неплатежеспособность предприятия.

Следствием снижения рентабельности и объемов прибыли является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение этой проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

В свою очередь следствием убыточности производства становится уменьшение резервных фондов предприятия, если таковые имеются. Если же резервные фонды отсутствуют, то сразу наступает третья фаза. Решение проблемы по второму этапу находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

При третьей стадии на погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства, т.е. снижения объемов закупок и продаж. В этот период реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, в том числе и по причине отсутствия средств на ее проведение, необходимы оперативные меры по стабилизации финансового положения.

В случае полной неплатежеспособности предприятием достигается критический порог, когда отсутствуют средства на финансирование даже сокращенного воспроизводства (осуществлять закупки и продажу сырья либо продукции), а также на оплату по предыдущим обязательствам. В результате возникает угроза остановки производства и банкротства. В этом случае необходимо принятие экстренных мер по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию его производственного процесса.

Таким образом, из вышеизложенного следует, что для третьей и четвертой фаз характерны экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. В противном случае ставится под сомнение способность выживания самого предприятия. Тем самым одной из основных задач службы экономической безопасности во время реструктуризации является активное содействие руководству предприятия в том, чтобы не допустить скатывания к третьей или четвертой стадии кризиса, когда процесс реструктуризации не будет эффективным.

Вместе с тем следует отметить, что многие руководители и собственники предприятий в целях «оптимизации расходов» сокращают как штаты, так и техническое оснащение собственных служб экономической безопасности в ущерб не только защищенности предприятия, но и его выживаемости в целом. Посредством сокращения затрат на зарплату и оснащение различных подразделений служб безопасности невозможно спасти предприятие от краха по причине незначительности этих сумм в сравнении с реальной стоимостью активов предприятия. В условиях кризиса предприятие становится еще более уязвимым от внешних угроз и агрессивного воздействия своего окружения. Таким образом, вложив сэкономленные средства в погашение кредиторской задолженности, оно будет вынуждено отказаться от некоторых функций службы экономической безопасности и в результате понесет более значительные финансовые потери.

Внешние и внутренние угрозы.

С позиции руководства, внешняя мобилизация заключается в способности предприятия сформировать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами, то есть выплаты и обслуживания долгов. В свою очередь внутренняя мобилизация управления должна быть сосредоточена в способности предприятия обеспечить объем оборотных средств, потребных для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание их величины на соответствующем уровне осуществляется за счет материальных, нематериальных, денежных и неденежных ресурсов. Таким образом, с позиции системы экономической безопасности и управления предприятием состояние кризиса для нее означает дефицит средств для поддержания текущих хозяйственных (производство) и финансовых (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Учитывая, что каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь), риски, связанные с невыполнением той или иной операции, легко могут быть выражены в финансовом эквиваленте. Это позволит службе экономической безопасности реально показать величину существующих рисков, а следовательно, доказать необходимость проведения различных организационно-контрольных мероприятий в целях не только соблюдения принципа «разумной достаточности», но и с реальным экономическим эффектом для предприятия в целом.

В частности, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции могут являться «мертвым грузом». При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства. В данном случае за контроль в этом направлении отвечает контрольно-ревизионное подразделение, активно взаимодействуя с группой экономической контрразведки предприятия. Если в обычном режиме работы создание подобных неликвидов зачастую остается вне зоны внимания сотрудников службы безопасности и руководства предприятия, то в условиях кризиса, сопровождающего процесс реструктуризации, было бы уместно не сокращать, а наращивать силы экономической разведки. При этом каждый случай создания «старой» и новой дополнительной задолженности, а также выпуск неликвидной продукции должен приводить к внутреннему служебному расследованию. В данном случае трудно переоценить роль в выживании предприятия контрразведывательного подразделения, входящего в состав службы экономической безопасности.

При оценках ликвидности мероприятий по защите предприятия от экономических рисков в ходе процесса реструктуризации следует обратить внимание на то, что эффективность и рентабельность службы экономической безопасности и проводимых ею мероприятий рассчитываются, исходя из двух факторов: потребностей предприятия в защите объектов безопасности, подвергающихся угрозе и рискам (например, сырье, материалы, денежные средства, активы), и времени, в течение которого защита данного объекта должна быть создана. При этом цена времени учитывается в стандартных процедурах, применяемых в финансовых расчетах. Они основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств. Здесь учитывается плата за временной риск. Именно ее величина является ключевым аспектом фактора времени при осуществлении расчетов.

Одним из самых очевидных способов решения проблем несоответствия финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды (кризис) является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии, а следовательно, реструктуризация системы экономической безопасности. Но реструктуризацию в полном объеме целесообразно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (то есть на первой либо второй стадиях), поскольку в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием и его системой экономической безопасности по выходу из кризиса стоят две задачи: восстановить платежеспособность со стабилизацией финансового положения и разработать стратегию развития с проведением реструктуризации предприятия в целях недопущения повторения кризисных явлений в будущем. При этом, как правило, разрабатывается стабилизационная программа, в создании которой непосредственное участие принимают и подразделения службы экономической безопасности. В свою очередь на основании данной программы было бы целесообразно разработать комплекс мероприятий службы экономической безопасности по уменьшению угроз и рисков при реализации стабилизационной программы.

В рамках «нормального» режима управления системой экономической безопасности наиболее важным является достижение стратегических целей развития предприятия и защиты данного развития от рисков и угроз, а также максимизация безопасности технологических циклов в краткосрочном периоде. В свою очередь при переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте основным критерием безопасности становится ее обеспечение в условиях экономии денежных средств. В этом случае сущность мероприятий по уменьшению угроз и рисков заключается в маневре силами и средствами безопасности для контроля «точек разрыва» между различными технологическими циклами (закупка, складирование, производство, реализация).

Вместе с тем при формулировании и реализации комплекса мероприятий по уменьшению угроз и рисков систему безопасности зачастую оставляют работать в штатном режиме, так как показатели, принятые в условиях нормального функционирования, достигаются, а то и превышают заданные ранее параметры. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где имеется возможность искажения итоговой информации по деятельности службы безопасности.

Одним из мероприятий по уменьшению угроз и рисков может стать выведение из состава предприятия «физической составляющей» службы безопасности с организацией ЧОП (внутренний аутсорсинг). Это позволит снять издержки на объектах основного производства. В данном случае финансирование осуществляется лишь в краткосрочном периоде продолжительностью не более двух месяцев. Всякое дальнейшее финансирование такого ЧОП исключается. Тем самым стимулируется предпринимательская инициативу руководителей и персонала предприятия.