ИНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ РАСХОДОВ НА УПРАВЛЕНИЕ ИМ

В ОАО «Самараэнерго» отмечалась определённая дифференциация в темпах прироста среднемесячной заработной платы по категориям работников. Так, за период 2005-2009 гг. значение данного показателя для руководителей возросло на 68,3%, для специалистов и технических исполнителей (служащих) – на 34,5%, для рабочих – на 47,8%. При этом относительно сопоставимыми темпы прироста анализируемого показателя были лишь в 2009 г. Несмотря на выявленные тенденции в дифференциации оплаты труда, соотношение среднемесячной заработной платы различных категорий работников ОАО «Самараэнерго» в 2007-2009 гг. стабилизировалось по отношению к заработной плате руководителей в следующих рамках: специалистов и технических исполнителей – 39-40%, рабочих – 23-24%  (см. табл. 3).

 

Таблица 3

 

Динамика изменения  среднемесячной заработной платы 

по категориям работников ОАО «Самараэнерго»

 

Категории работников	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009
Среднемесячная заработная плата различных категорий работников, руб.
Руководители	39612	55353	54997	58696	66676
Специалисты и технические  исполнители	19305	19596	21553	23355	25974
Рабочие	10531	11863	13010	13752	15560
Темпы прироста показателя к предыдущему году, %
	2006	2007	2008	2009	2005 - 2009
Руководители	+ 39,7	- 0,6	+6,7	+13,6	+68,3
Специалисты и технические  исполнители	+1,5	+9,9	+8,4	+11,2	+34,5
Рабочие	+12,6	+9,7	+5,7	+13,1	+47,8
Соотношение среднемесячной заработной платы различных категорий  работников
Руководители: Специалисты  и технические исполнители	1:0,49	1:0,35	1:0,39	1:0,40	1:0,39
Руководители: Рабочие	1:0,27	1:0,21	1:0,24	1:0,23	1:0,23
Специалисты и технические  исполнители: Рабочие	1:0,55	1:0,61	1:0,60	1:0,59	1:0,60

 

Несмотря на тот факт, что  ОАО «Самараэнерго» является успешной бизнес-структурой, следует признать, что бюджетирование расходов на персонал ведётся в ней пока по традиционной схеме, не позволяющей судить о приоритетности той или иной функции управления персоналом, о стратегических целях кадровой политики. При этом отчёты ОАО «Самараэнерго» свидетельствуют о том, что если система управления персоналом функционирует на уровне, отвечающем современным требованиям, то оптимизация расходов на персонал не подкрепленаинструментами бюджетирования.

6. Современное стратегическое управление человеческими ресурсами, ориентированное на их превращение в важнейший фактор конкурентоспособности, не может осуществляться только, в ставших уже традиционными, рамках функций управления персоналом. Методы оценки качества и эффективности использования человеческих ресурсов сегодня активно расширяются за счет инструментов финансового анализа, базирующегося на изучении результативности бизнес-процессов. Это открывает новые возможности для обеспечения корреспондируемости расходов на персонал как по функциям и процессам управления им, так и по структурным подразделениям организаций. Такой подход является, по мнению автора, существенным дополнением к известным методикам оценки эффективности расходов на рабочую силу, увязывающим их с показателями затрат труда и его производительности.

В ходе классификации затрат на персонал не следует забывать, что  часть из них являются общественно  значимыми, так как обеспечивают воспроизводство индивидуальной рабочей силы человека, а в масштабах страны - воспроизводство  совокупной рабочей силы. Полные затраты на рабочую силу призваны обеспечивать реализацию всех фаз ее воспроизводства. Обобщение международного опыта в этой области позволило Международной организации труда выработать свою классификацию затрат на персонал (см. рис. 5).

Изучение структуры основных и дополнительных расходов на персонал целесообразно сочетать с анализом следующих показателей: удельный вес расходов на оплату труда в валовом внутреннем продукте, совокупные затраты в среднем на одного работника в год в соответствующей отрасли экономики, среднемесячная заработная плата, дифференцированная по категориям персонала, динамика совокупных расходов на рабочую силу.

 

Рис. 5. Структура  затрат работодателей по методологии

Международной организации труда

 

Таким образом, учет макроэкономических закономерностей, определяющих тенденции изменения в масштабах и структуре расходов на персонал, позволит руководителям организации определить место компании на рынке труда, позиционировать себя как социально ответственного работодателя. Сравнительные характеристики затрат работодателей важны для собственников и акционеров, поскольку позволяют оценить роль человеческих ресурсов в достижении стратегических целей организации, в том числе – на перспективу. Именно поэтому российскими специалистами наиболее значимыми для анализа признаются затраты на наем, развитие, оплату труда персонала, а также на социальные программы.

7. Управление затратами на персонал с помощью инструментов контроллинга призвано оптимизировать их структуру и выявить отклонения по причинам и центрам возникновения. При этом автор различает контроллинг затрат на персонал и контроллинг системы управления персоналом организации. Соединение двух названных направлений в общую систему контроллинга позволит оценить эффективность бюджетирования всех совокупных расходов на персонал. Расширение «поля деятельности» системы контроллинга является, с одной стороны, инновацией организационно-управленческого характера, а с другой – формирует объективные предпосылки для выявления «проблемных зон» в области управления персоналом, характеризующихся нестабильностью или ухудшением финансовых результатов деятельности структурных подразделений.

В качестве основной цели контроллинга персонала автор обосновывает взаимную корреспондируемость управленческих решений в рамках функциональных элементов системы управления персоналом, распределенных по центрам ответственности (бюджетным центрам), которые, как известно, могут быть отнесены к одному из следующих типов:

- центры затрат регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты;

-центры выручки регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую выручку;

-центры прибыли регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль;

-центры инвестирования регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения;

-центры стратегии бизнеса – это центры инвестирования, которые обладают полномочиями самостоятельно определять стратегию своего развития.

Совокупность центров  ответственности, свойственная каждой организации, предполагает специфику архитектуры информационных потоков, обеспечивающих коммуникативную составляющую процесса контроллинга. Последняя, в сочетании с «распределенностью» функций управления персоналом между структурными подразделениями, призвана также реализовать принцип единства цели и задач корпоративной кадровой политики.

Контроллинг персонала как функция управления и как процесс реализуется «на стыке» управления персоналом и управления организацией в целом. Важное значение здесь приобретает систематизация информации о состоянии человеческих ресурсов и распределение ее между «внутренними потребителями», призванными обеспечить координацию действий всех структурных подразделений по управлению человеческими ресурсами, ориентированных на конкретные значения финансово-экономических показателей.

8. Разумное сочетание инструментов контроля и контроллинга, взаимно дополняющих друг друга, повышает возможности организации соотнести качество собственных человеческих ресурсов как с потребностями производства, так и с характеристиками человеческих ресурсов, представленных на внешнем по отношению к компании рынке труда (локальном, региональном, а для корпораций отраслевого масштаба – и национальном). Результатом такого сопоставления должны стать управленческие решения, направленные как на повышение качества человеческих ресурсов, так и на наращивание объемов человеческого капитала. В первом случае приоритетное внимание должно быть уделено обоснованию затрат на программы профессионального развития и должностного продвижения. Во втором –задачам обеспечения инновационных «прорывов» в управлении персоналом, их инвестиционного сопровождения и прогнозирования получения дополнительного дохода в масштабах организации. При этом максимальное использование внутренних источников роста, к каковым безусловно относится повышение качества человеческих ресурсов и увеличение объема человеческого капитала, целесообразно рассматривать как весьма важный критерий эффективности работы службы управления персоналом.

Контроллинг персонала – лишь одно из звеньев системы контроллинга организации в целом. Он может быть детализирован по функциям управления персоналом (когда речь идет о контроллинге системы управления персоналом), либо по фазам воспроизводства рабочей силы (в рамках организации, по преимуществу, формирование, распределение и использование человеческих ресурсов). Применительно к измерению и оценке качества человеческих ресурсов в рамках реализации стоимостно-ориентированной концепции контроллинга персонала должны быть сформированы следующие информационные базы  или массивы информации о характеристиках:

- рабочих мест,  отражающих требования к работникам (преимущественно – профессионально-квалификационные, но при необходимости – личностные, социальные, демографические и прочие значимые характеристики);

- персонала по критериям, вытекающим из характеристик рабочих мест.

Использование названных  массивов информации может быть положено в основу построения алгоритма реализации контроллинга персонала в той его части, которая связана с измерением и оценкой качества человеческих ресурсов (см. рис. 6). 

Рис. 6. Алгоритм контроллинга персонала в части измерения  
и оценки качества человеческих ресурсов

 

В свою очередь, качественные характеристики персонала, являющиеся объективной основой оценки того или иного уровня качества человеческих ресурсов и масштабов человеческого капитала организации, могут рассматриваться в рамках контроллинга как самостоятельный объект управления. Это означает необходимость совершенствования системы показателей, использующихся в процедурах контроллинга. Особое значение при этом должно быть уделено анализу финансово-экономических показателей, демонстрирующих взаимосвязь качества человеческих ресурсов с результатами хозяйственной деятельности организации,критериемрезультативности которой выступает окупаемость инвестиций в человеческий капитал (ROI).

Основные публикации по теме диссертации:

1. Гальцов М.В. Человеческие ресурсы: отражение в теориях экономического развитиях //Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. (Издание по списку ВАК). 2010. № 2. - 0,25 п.л.

2. Гальцов М.В. Инвестиции  в человеческий капитал как инструмент реализации инноваций в управление персоналом //Вестник Омского университета. Серия Экономика. (Издание по списку ВАК). 2011. № 1. - 0,5 п.л.

3. Гальцов М.В. Инновации и инвестиции в управлении персоналом как фактор организации и нормирования труда //Нормирование и оплата труда в промышленности. (Издание по списку ВАК). 2011. № 1. - 0,3 п.л.

4. Гальцов М.В. Система контроллинга персонала как инструмент решения проблем современной организации /Сборник материалов межкафедральной научно-практической конференции «Модернизация России: современные проблемы управления». М: ИНЦ МГУДТ. 2010.- 0,3 п.л.

5. Об основных подходах  к реализации инноваций в управлении  персоналом /Сборник материалов республиканской (Республики Узбекистан) научно-практической конференции «Жахонмолявий – иктисодий инкирози шароитида Узбекистон тараккиети ва халк фаровонлигини ошириш истикболлари». Ташкент. Изд-во Ташкентского государственного экономического университета. 2011.- 0,2 п.л.

¹Коллектива работников, малых рабочих групп, конкретного работника.

² Например, в рамках научной школы академика РАН Татаркина А.И.

³ Подробнее см.: Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. – М.: Альфа-Пресс. 2011; Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности. – М.: Экзамен. 2004.