ИНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ РАСХОДОВ НА УПРАВЛЕНИЕ ИМ

Рис. 1. Инновации в цикле воспроизводства

человеческого капитала организации

 

Формирование инновационной  среды, способствующей полному раскрытию творческой компоненты трудового потенциала работника, требует новых управленческих решений со стороны менеджмента, с тем, чтобы объем производственных заданий и требования к качеству их выполнения корреспондировались с реальными затратами рабочего времени, позволяющими работнику часть этого времени посвятить осмыслению возможных преобразований в собственной трудовой деятельности. При этом потери в совокупном трудовом доходе сотрудника, вовлеченного в процесс разработки и реализации инновацийнедопустимы. В перспективе инновационные формы и виды занятости – гибкие, ориентированные не только на наемный, но и на заемный труд,будут выходить на первый план.В этом случаеалгоритм внедрения инноваций в управлении персоналом в условиях кризиса,   по   мнению автора,  может иметь следующий вид (см. рис. 2).

 

Рис. 2. Алгоритм реализации инноваций

в управлении персоналом в условиях кризиса

 

Упомянутые подходы, наряду с созданием адекватной поставленным задачам системы коммуникаций, обеспечит формирование инновационной среды организации, наличие которой автор считает главным фактором инновационной активности персонала.

По своей сути, расходы  на формирование инновационной среды  должны рассматриваться как расходы  инвестиционного характера, а по принадлежности – как расходы  на персонал. К расходам подобного  рода автор предлагает относить все расходы, осуществляемые в рамках реализации кадровой политики организации, способствующие диверсификации человеческого капитала и направленные на достижение бизнес-целей инновационной организации. В соответствии с критериями инновационности инвестиции в человеческий капитал должны быть структурированы (см. рис. 3).

Кризисные явления в экономике  страны 2008-2009 годов,  побудили менеджмент многих организаций к быстрому сокращению издержек на персонал путем увольнения излишних на первый взгляд работников.Однако автор полагает, что даже в условиях стоимостно-ориентированной концепции контроллинга антикризисное управление персоналом должно базироваться на оптимизации расходов  на  персонал,под которой он  понимает не столько сокращение расходов, сколькооптимизацию их структуры по критериям, отражающим инновационную составляющую управления  человеческими   ресурсами   организации путем контроллинга за этими затратами.

3. Стоимостно-ориентированные концепции, получающие все большее распространение в практике управления человеческими ресурсами, выдвигают жесткие критерии оценки обоснованности инвестиций в персонал. На первый план при этом выходит задача получения дополнительной прибыли от вложений капитала, направленных в систему управления персоналом.

Важным моментом в решении  задачи превращения инвестиций в  человеческий капитал в инструмент реализации инноваций представляется оценка необходимых финансовых ресурсов и перспектив их эффективного использования, когда помимо общеизвестных методик оценки возврата инвестиций, могут найти применение методы, учитывающие специфику объекта инвестирования − человеческие ресурсы. Автор полагает, что «точкой отсчета» здесь могут стать показатели, в синтетическом виде оценивающие эффективность и результативность труда работника, измеряемые до и после реализации инвестиционных проектов.

В частности, могут быть применены  должным образом адаптированные методики оценки эффективности затрат в развитие персонала, уже освещенные в экономической литературе³.

 

 

 прямые  связи и влияния

косвенные связи и влияния

Рис. 3. Инвестиции в человеческий капитал в контексте реализации инноваций в управлении персоналом 

 

При этом автором особо оговаривается, что такого рода инвестиции в виде реальных активов будут носить инновационный характер только в тех случаях, когда они будут способствовать развитию инновационного потенциала работников. Здесь мы вновь сталкиваемся с задачей формирования инновационной среды − на этот раз ее социальной составляющей, содействующей созданию атмосферы творчества, преодолению сопротивления нововведениям, устранению неконструктивной конкуренции работников за доступ к инвестиционным проектам.

4. Важным инструментом, призванным обеспечить комплексное обоснование затрат на персонал с последующим анализом их эффективности, становится бюджетирование. С его помощью может быть осуществлена увязка стратегических планов организации в области технико-технологических и управленческо-организационных инноваций с возможностями их кадрового обеспечения.

Бюджетирование расходов на персонал  следует рассматривать  как современную управленческую технологию, не ограниченную лишь только рамками службы управления персоналом. В процессе бюджетирования конкретизация функций управления персоналом может быть реализована путем формирования системы бюджетов, детализированной в зависимости от численности и структуры персонала, приоритетов кадровой политики и уровня востребованности той или иной функции управления персоналом. Качество бюджетирования при этом будет зависеть от структуры бюджетов, состава бюджетных статей, взаимной согласованностью бюджетов, профессиональной компетентности менеджеров, участвующих в процессе бюджетирования, а также возможностей привлечения персонала к этому процессу.

Практически все структурные  подразделения организации выступают как центры затрат применительно к формированию издержек на персонал. В свою очередь, служба управления персоналом получает возможность с помощью бюджетирования и аудита контролировать, а с помощью механизма контроллинга – и оптимизировать расходы на персонал дифференцировано по всем функциям управления им.

Целесообразно также выделить «кадровую составляющую» во всех видах бюджетов, входящих в полную систему бюджетов организации. Тем самым будет определено адекватное сущности затрат на формирование человеческого капитала место данного вида издержек и определено целевое направление инвестиций. Алгоритм действий по составлению бюджета расходов на персонал представляется автору в следующем виде (см. рис. 4).

 

Рис. 4. Этапы разработки и корректировки бюджета расходов  
на персонал организации

 

Соотнесение статей расходов на персонал с функциями управления персоналом является достаточно сложной проблемой,  так как формирование расходов и реализация функций лежат в разных плоскостях и в своих рамках имеют непересекающиеся причинно-следственные связи. Решение этой проблемы возможно путем «препарирования» каждой функции управления персоналом и выявления ее финансово-экономического наполнения. К конкретным функциям управления персоналом должны быть «привязаны» и инвестиции в человеческий капитал, сопряженные с внутрифирменными инновациями технико-технологического и организационно-управленческого свойства. В рамках описанного подхода в каждой компании могут быть конкретизированы алгоритмы разработки и корректировки бюджета расходов на персонал, основной акцент в которых следует сделать на формировании инвестиционных расходов, обеспечивающих наращивание человеческого капитала организации на перспективу. В процессе бюджетирования должны быть регламентированы границы финансовой ответственности руководителей различных рангов, которым делегируются полномочия по использованию финансовых инструментов управления персоналом в рамках традиционных или инновационных кадровых технологий и HR-практик.

5. Попытка реализации подобного подхода была осуществлена автором на примере ОАО «Самараэнерго» – ведущей энергосбытовой компании Среднего Поволжья. К 1 января 2010 г. общая численность персонала  ОАО «Самараэнерго» достигла 1028 человек, при этом на долю руководителей пришлось 13,1%, на долю специалистов – 42,4%, служащих – 2,9% и рабочих – 41,6% общей численности персонала. Начиная с 2008 г. отмечался ежегодный прирост значения данного показателя, сопровождавшийся сокращением доли руководителей и рабочих, роста доли специалистов и стабилизации доли служащих в структуре персонала (см. табл. 1).

Структура персонала ОАО  «Самараэнерго» в целом имеет  положительную динамику, в том числе с учетом требований к уровню образования и набору компетенций представителей различных категорий работников. Так, за период 2007-2009 гг. стабильно росла доля руководителей, имеющих высшее образование, и лишь в 2010 г. она снизилась сразу на 4,9 процентных пункта (за счет выхода на пенсию сразу 5 руководителей с высшим образованием). Одновременно росла численность и доля рабочих с высшим образованием: за 2007-2010 гг. абсолютный прирост составил 22 человека, а  относительный – 2,2 процентных пункта. 

В целом же по всем категориям персонала доля работников, имеющих  высшее образование, возросла с 49,2% в 2007 г. до 53,1% в 2010 г. (что соответствует абсолютному приросту на 69 человек и относительному – на 3,9 процентных пункта). Стремление менеджмента ОАО «Самараэнерго» к наращиванию трудового потенциала работников на протяжении ряда лет сопровождалось наращиванием расходов на профессиональное обучение и повышение квалификации персонала. Однако произошедшая в 2007 г. структурная перестройка организации определенным образом нарушила уже сформировавшиеся тенденции в формировании и расходовании средств на развитие персонала.

Соотношение  различных  элементов в структуре расходов на персонал в последние годы складывалось явно в пользу расходов на оплату труда. Если в 2004 г. на данную статью расходов приходилось 88,5%, то в 2009 г. – 97,4%. Соответственно сократилась доля расходов на обучение и повышение квалификации персонала – с 11,5% в 2004 г. до 2,6% в 2009 г.

 

Таблица 1

Численность и  структура персонала ОАО «Самараэнерго»

 

Годы	Общая численность персонала  на 01.01		В том числе
			Руководителей		Специалистов		Служащих		Рабочих
	человек	Темпы прироста показателя к предыдущему году, %	человек	доля,%	человек	доля,%	человек	доля,%	человек	доля,%
2003	15354	-	2062	13,4	2023	13,2	205	1,3	11064	72,1
2004	14518	- 6,4	2002	13,8	2091	14,4	202	1,4	10223	70,4
2005	12110	- 16,6	1713	14,1	2009	16,6	173	1,4	8215	67,9
2006	12077	- 0,3	1736	14,4	2060	17,1	172	1,4	8109	67,1
2007	970	- 91,9	120	12,4	407	41,9	31	3,2	412	42,5
2008	979	+ 0,9	134	13,7	399	40,8	28	2,9	418	42,6
2009	997	+ 1,8	133	13,3	412	41,3	28	2,8	424	42,6
2010	1028	+ 3,1	135	13,1	436	42,4	30	2,9	427	41,6

 

Таблица 2

Объемы  и структура  расходов на  персонал ОАО «Самараэнерго»

 

Годы	Общий объем расходов на персонал		Расходы на оплату труда		Расходы на обучение и повышение  квалификации		Доля расходов на обучение и повышение квалификации в общем объеме расходов на персонал, %
	рублей	Темпы прироста показателя к предыдущему году, %	рублей	Темпы прироста показателя к предыдущему году, %	рублей	Темпы прироста показателя к предыдущему году, %
2004	197041332	-	174445932	-	22595400	-	11,5
2005	210506811	+ 6,8	207433411	+ 18,9	3073400	+ 13,6	1,5
2006	240332077	+ 14,2	239349327	+15,4	982750	- 68,0	0,4
2007	22903374	- 90,5	21399974	- 91,1	1503400	+ 52,9	6,6
2008	25039824	+ 9,3	23586185	+ 10,2	1453639	- 3,3	5,8
2009	27598852	+ 10,2	26893908	+14,0	704944	- 51,5	2,6

 

Очевидно, что свой вклад  в подобную динамику внес финансово-экономический  кризис 2008-2010 гг., побуждавший организации  минимизировать расходы. Для ОАО «Самараэнерго» это проявилось в сокращении на 51,5% расходов на обучение и повышение квалификации персонала в 2009 г., хотя в этом же году общий объём расходов на персонал возрос на 10,2%, а расходы на оплату труда возросли на 14,0% (см. табл. 2).