Интеграция и корпоратизация

Наиболее значительным событием 2007 года в бизнес-сегменте «Геологоразведка и добыча» стало начало добычи газа в Узбекистане. Компания впервые  в качестве оператора ввела в эксплуатацию газоконденсатное месторождение за рубежом. Высокий потенциал роста добычи и рыночные условия реализации газа делают узбекский проект Кандым – Хаузак – Шады наиболее эффективным в газовом блоке Компании. Он же является крупнейшим международным проектом Компании с учетом доли участия: максимальный уровень добычи по проекту в целом составит около 12 млрд. м³/год газа.

Необходимо также отметить завершение строительства Варандейского  терминала на севере европейской  части России – первого в мире отгрузочного терминала, способного круглый  год работать в условиях Арктики. Терминал будет использоваться в  первую очередь для экспорта нефти  с Южно-Хыльчуюского месторождения, которое будет введено в эксплуатацию в середине 2008 года, а в перспективе  – и с других месторождений  Тимано-Печоры.

Особую важность представляет партнерство с ОАО «Газпром»  и его дочерними обществами. Компанией  подписан ряд соглашений, открывающих  путь к сотрудничеству в сфере  геологоразведки и добычи, производства нефтехимической продукции, реализации углеводородов и топлива. В отчетном году ЛУКОЙЛ начал сотрудничество с  государственными компаниями Китая, Индонезии  и Катара. Это поможет обеспечить рост ресурсного потенциала, добычи и, соответственно, акционерной стоимости  Компании.

В 2007 году значительно выросла  эффективность реализации углеводородов  в результате улучшения ценовых  формул и оптимизации маршрутов  поставок. Так, чистая прибыль газового сектора увеличилась вдвое, в  том числе в связи с увеличением  прямых продаж конечным потребителям, хотя объем поставок газа Компании остался практически неизменным по сравнению с 2006 годом. Кроме того, в связи с высоким уровнем  российской маржи нефтепереработки ЛУКОЙЛ на 7% увеличил поставки нефти  на внутренний рынок.

Благодаря продолжающейся модернизации заводов доля высокооктановых бензинов в суммарном выпуске данного  вида продукции приблизилась к отметке 90%, доля экологически чистого дизельного топлива достигла 70%. В 2007 году был  введен ряд установок, которые позволят существенно нарастить объемы производства моторных топлив, соответствующих европейским  экологическим стандартам.

Благодаря успешной маркетинговой  политике, повышению качества продукции  и расширению сети АЗС розничная  реализация нефтепродуктов увеличилась  на 14%, до 12,8 млн. т. В 2007 году Компания приобрела  более 500 АЗС и впервые вышла  на розничный рынок стран Западной Европы. В результате повышения эффективности  сбытовой деятельности и оптимизации  сети АЗС средний объем продаж на одну АЗС достиг 7,9 т/сут, увеличившись по сравнению с 2006 годом почти  на 10%.

В своей деятельности ЛУКОЙЛ руководствуется самыми высокими стандартами  охраны окружающей среды и промышленной безопасности и проводит активную социальную политику. Общество стремится к непрерывному повышению прозрачности социальной политики и продолжению конструктивного  диалога между Компанией и  общественностью. С этой целью в 2007 году ОАО «ЛУКОЙЛ» выпустило второй Отчет о деятельности в области  устойчивого развития.

Пример 2 реструктуризация на основе корпоратизации.

Предприятие до реструктуризации.

Текстильная компания «Льнокомбинат» была основана в 1872 году в небольшом  городе Ярославской губернии для  производства льняной пряжи и  тканей в основном для российского  рынка. Основной источник городских  доходов, предприятие до сих пор отвечает за общественное имущество и несет расходы на социальные нужды.

К началу проекта комбинат производил льняную и хлопчатобумажную полотенечную ткань, обивочные материалы, блузки и полотно. Качество продукции  было средним в соответствии с  требованиями внутреннего рынка, но низким по сравнению со стандартами  международного рынка.

После приватизации «Льнокомбината»  в компании работало более 3 500 человек. Когда реорганизация стартовала, численность рабочих составляла всего 2 400 человек. Рабочие имеют 76% акций компании.

Диагноз

В начале проекта компания находилась в очень сложном экономическом  положении из-за нехватки наличных средств, низкого качества продукции, распада внутреннего рынка и  отсутствия управленческих инструментов и методик.

Слабые стороны компании:

· производство, продукция  и разработка продукции:

1. старая многоэтажная планировка и недостаточное техническое обслуживание;
2. продукция: среднее и низкое качество (некоторые пряжи были недостаточно тонкими для соответствия требованиям высококачественного производства);
3. ограниченные возможности по развитию производства: разработка новых изделий связана с потребностями торговли и клиентов;
4. очень низкий средний оборот на одного занятого: приблизительно 2 600 долл. США на человека (средний показатель в Западной Европе составляет приблизительно 126 000 долл. США).

· Вопросы маркетинга:

1. отсутствие навыков и квалификации по маркетингу: выполнение функций маркетинга осуществлялось практически только на бумаге;
2. отсутствие сети сбыта: продвижение товаров полностью контролировалось оптовиками
3. чрезвычайно высокая доля бартера;
4. стратегия ценовой конкуренции.

· Администрирование и  финансы

1. не применялись управленческие инструменты (финансовое планирование, система контроля и т.д.);
2. отчетность представляла только обязательные балансы;
3. осуществлялся неверный расчет себестоимости и цены;
4. не использовались новые информационные технологии в нужном объеме;
5. убытки от социальной сферы составляли 8% общего годового оборота.

Сильные стороны «Льнокомбината»  были связаны, в основном, со следующими факторами:

· преданностью и энергичной деятельностью руководства компании, направленной на улучшение производственных показателей;

· некоторым опытом работы с зарубежными клиентами (через  оптовые компании): руководству было известно о серьезных запросах зарубежных клиентов по условиям качества и ассортимента;

· наличием большого технического опыта в переработке льна.

Концепция реструктуризации предприятия и ход ее реализации

 Стратегия развития  предприятия

Чтобы соответствовать требованиям, которые выдвигает новая рыночная экономика, процесс реструктуризации основывался на проведении изменений  снизу-вверх с оперативной поддержкой менеджеров в решении повседневных задач, возникающих перед их компанией. В результате долгосрочная стратегия  развития компании была определена следующим  образом: «стать ведущим российским производителем льняных тканей и  эффективно конкурировать на международном  рынке».

 Процесс содействия реструктуризации

Предпринятые действия

Для претворения в жизнь  процесса реструктуризации были предприняты  следующие действия:

· производство, продукция  и разработка продукции: сокращение отходов;

уменьшение отклонений для получения более равномерной плотности тканей;внедрение простых методов контроля качества;улучшение технического обслуживания и его планирование;разработка новых, более привлекательных для клиентов видов продукции.

· Вопросы маркетинга: введение маркетинговой концепции по ценовой политике;внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.);разработка новых каталогов и новых подборок образцов, которые рассылаются целевым группам клиентов; разработка более привлекательной системы упаковки; определение и проведение рекламной кампании;увеличение объема экспорта с целью нормализации движения наличных средств.

Результаты реструктуризации

После начала реструктуризации компания значительно улучшила результаты экономической деятельности, в частности:

· общие продажи достигли своего пика, приблизившись к 9 млн. долл. США, а доля экспорта в общем  обороте увеличилась за год после  начала реструктуризации с 41,4% до 44,8%;

· оборот, приходящийся на одного занятого, увеличился примерно на 44%.

Эти показатели были достигнуты благодаря следующим факторам:

· улучшению общего качества продукции;

· улучшению позиционирования на рынке и более эффективному управлению со стороны вновь созданного исполнительного комитета;

· проектированию и выпуску  четырех новых коллекций тканей (шотландка, швейцарская вышивка, в  полоску, принца Уэльского), отвечающих потребностям клиентов;

· разработке новых изделий  для обновления традиционного ассортимента (около 50% традиционного ассортимента компании радикально изменилось);

· участию на международных  ярмарках: компания впервые за историю  своего существования приняла участие  в международной ярмарке во Франкфурте;

· созданию сети представителей-агентов  в России.

Увеличившаяся доля экспорта дала позитивное движение наличных средств, и была достигнута цель, заключавшаяся  в уменьшении доли бартера. Более  того, внедренные методы контроля качества гарантировали компании значительные улучшения производительности: только с учетом фазы кручения увеличение производительности составило 10%. После  начала процесса реструктуризации возникли гораздо лучшие перспективы развития:

· благодаря произведенному притоку наличных средств компания осуществляет капиталовложения в производственные мощности с целью дальнейшего  улучшения качества продукции.

Ожидается, что развитие сети внутренних продаж с осуществлением предоплаты наличными средствами позволит увеличить рентабельность компании и усилит ее конкурентные позиции  на внутреннем российском рынке.