Цели, формы и методы тактического планирования

5. Интеграция системы финансового  управления с АБС

Важным этапом при внедрении  системы финансового планирования и бюджетирования является ее интеграция в информационную среду, существующую в банке. При решении задачи управленческого учета в первую очередь выполняется интеграция с ядром АБС - "операционным днем банка" или "Главной книгой". Эта работа заключается в разработке или настройке процедур выгрузки из АБС стандартного состава информационных объектов - лицевых счетов, проводок, документов, карточек клиентов и контрагентов.В случае применения позиционного учета, а также при решении задач трансфертного перераспределения ресурсов "сделочным" методом требуется выполнять интеграцию с системами автоматизации бэк-офисов банка и внутренней бухгалтерии. Технология применяется такая же - разработка или адаптация процедур выгрузки данных, но в этом случае данными являются договора, контракты, сделки.

Если в банке уже внедрено Хранилище данных, то система финансового  планирования и бюджетирования интегрируется только с ним и является в таком случае его витриной данных. Подобный подход применяется при наличии в банке централизованной АБС,содержащей в себе информацию о деятельности не только Головной конторы, но и всех филиалов и дополнительных офисов. Таким образом, чем выше в банке уровень централизации информации, тем быстрее может быть внедрена система финансового планирования и бюджетирования.

Выполнение работ по интеграции, как правило, распределяется между  банком и компанией-поставщиком  системы или полностью делегируется сотрудниками банка. Следует отметить, что работы по интеграции систем следует  выполнять параллельно с настройкой системы бюджетирования. Это приводит к сокращению общих сроков внедрения системы.

По результатам интеграции более  чем с десятком видов АБС и  Хранилищ данных можно привести некоторую  оценку сроков выполнения работ. Интеграция с системой автоматизации бухгалтерского учета банка занимает от 1 недели до 1,5 месяцев. Интеграция с системами  автоматизации бэк-офисов банка существенно зависит от качества систем бэк-офисов и занимает примерно в 1,5-2 раза больше времени, чем в первом случае.

6. Опытная эксплуатация и внедрение

И, наконец, заключительный этап - это  непосредственно внедрение системы.

Полную гарантию получения требуемого результата в запланированные сроки  дает 3-х шаговая технология внедрения:

Выполнение тестового примера. Подготовка тестовых данных занимает некоторое время, но этот шаг позволяет  быстро и без особых усилий проверить  правильность настройки расчетных  алгоритмов и отчетов.

Опытная эксплуатация. Этот шаг преследует цель выполнения сверки результатов  управленческого учета и бюджетного планирования с аналогичными результатами из старых систем. Так уточняются расчетные  алгоритмы, оптимизируются процедуры  системы, естественным образом осуществляется обучение пользователей. Как правило, это самый длительный шаг на последнем этапе внедрения системы, поскольку у сотрудников банка происходит переориентация "доверия к цифрам" от одних систем к другим. На этом этапе сотрудникам банка необходимо анализировать данные и принимать решения - что теперь считать "истиной" - данные из старых систем и АБС или информацию из новой системы бюджетирования?

Промышленная эксплуатация. Если были выполнены первые два шага, то перевод  системы в промышленную эксплуатацию просто приурочивается к конкретной дате и является лишь фактом завершения работ по внедрению.

При внедрении системы в эксплуатацию можно отходить от предложенной технологии последнего этапа и пропускать один или оба первых шага, если у участников проекта есть уверенность в высоком  качестве выполнения подготовительной работы. Но при этом надо отдавать себе отчет в том, что необоснованный пропуск одного из шагов негативно  скажется на сроках перевода системы  в промышленную эксплуатацию. Последний  этап внедрения системы в основном выполняется сотрудниками самого банка, а компания-разработчик системы  обеспечивает их консультациями.

Таким образом, комплексное внедрение  системы финансового планирования и бюджетирования может быть выполнено за 2 - 6 месяцев. В результате внедрения системы банк не только приступает к ее эксплуатации, но и перенимает технологию внесения изменений в ее настройки, а также технологию решения новых, собственных задач на ее основе.

В течении нескольких месяцев с момента начала промышленной эксплуатации банк еще обращается к компании-поставщику за помощью в нестандартных ситуациях, а затем, в основном, за получением новых версий системной функциональности. Так происходит "отторжение" индивидуального решения банка от компании-разработчика и овладение банком новыми методическими и информационными технологиями.

Таким образом, за рассматриваемый  период - 2007 г. были достигнуты цели проекта, а именно:

В банке внедрена единая бюджетная  модель. Для банка это позволило  значительно повысить эффективность  управления. Если раньше каждый филиал вел свой бюджет с индивидуальным набором статей и руководство не могло получать сводной информации по банку, то с введением единых бюджетных классификаторов для всех подразделений руководители правления получили прозрачную структуру доходов и расходов всего банка. Теперь руководители Головного офиса могут проследить доходность продуктов, эффективность продвижения и продаж в филиалах. Единая бюджетная модель сделала распределенный бизнес банка прозрачным.

Повышено качество планирования накладных  расходов и капитальных расходов. Поскольку статьи расходов теперь закреплены за каждым сметообразующим подразделением, то впервые структура расходов стала прозрачной для руководства банка. Появилась возможность планировать платежи по договорам, так как для каждой статьи расхода в качестве аналитики используются договора.

Реализовано планирование продаж банковских продуктов в разрезе ЦФО. Банк перешел к продуктовому планированию. Если ранее планировались только суммы привлечений и размещений, то теперь планируются продажи банковских продуктов, а на их основе генерируются размеры привлеченных и размещенных  ресурсов. Это более сложная технология, которая позволила предоставить менеджерам банковских продуктов Головного  офиса информацию для развития продуктовых  линеек.

Внедрена технология коллективного  планирования. Сотрудники отделов планирования и анализа деятельности банка  Головного офиса, ответственные  исполнители филиалов получили единый регламент планирования. Сотрудники Головного офиса получили единую систему для контроля и анализа  планов всех филиалов, могут в автоматическом режиме получать консолидированные  планы по всем подразделениям и филиалам банка.

Создана единая система управленческой отчетности. С внедрением системы "Контур Корпорация. Финансовое управление" Финансовый департамент банка получил  единую интегрированную среду для  выпуска управленческой отчетности. Департамент обеспечивает достоверной  финансовой отчетностью руководителей  банка и подразделения, что существенного  повысило его статус.

Кроме вышеперечисленного практическая польза для руководства банка, заключалась  в том, что уменьшилась роль человеческого  фактора в процессе планирования. В результате существенно улучшилось качество плановых значений, что, в  свою очередь, повысило доверие правления  банка к "цифрам", увеличило ответственность сотрудников за подготовку планов и исполнение плановых заданий, а также облегчило контроль исполнения бюджета.

Результаты проекта послужили  основой для внедрения в банке  единой системы управленческого  учета и перехода к "план-факт" анализу.

В настоящее время в банке "МБРР" полным ходом идет планирование на 2008 год в системе "Контур Корпорация. Финансовое управление". На основе предыдущего  опыта в технологию планирования внесен ряд существенных изменений.

Так, значительно усовершенствован регламент планирования. Уточнены процессы взаимодействия подразделений, их ответственность  и сроки предоставления и согласования тех или иных данных.

Также банком было проделана большая  работа по расширению каналов связи, что обеспечило возможность планирования удаленными подразделениями в режиме on-line. Это позволило снизить трудоемкость сбора данных от филиалов и рассылки им отчетных форм, а также повысить оперативность внесения изменений в ходе планирования.

Важно отметить, что в ходе планирования на 2008 год будут использованы фактические  результаты 2007 года, рассчитанные в  системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" в рамках единой бюджетной  модели и, в связи с этим, легко  сопоставимые с планами.

Кроме того, при планировании на 2008 год будет выполнен расчет полной себестоимости банковских продуктов  на основе аллокаций.

На основе проведенного анализа  можно сделать вывод, что система  постановки тактических финансовых планов в банке “МБРР” является эффективным инструментов. Применение которого актуально и для других учреждений банковской системы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Положение предприятия на рынке  не остается неизменным. Рано или поздно появляются конкуренты. Поэтому постоянное развитие предприятия является необходимым  условием его экономического выживания.

Данная курсовая работа рассматривает  не только теоретическую сторону  процесса тактического планирования, но и дает характеристику практической его стороны. Опыт тактического финансового  планирования в ОАО Банк "МБРР" и в других кредитных учреждениях, показывает, что внедрение новой  методики планирования объективно вызывает изменение технологии работы и взаимодействия всех подразделений. Чтобы улучшить координацию работ, требуется разработка детальных регламентов финансового  планирования, а также предварительное  обучение всех подразделений банка.

Процесс коллективного планирования итерационный, в нем задействовано  большое количество сотрудников  банка, и к нему предъявляются  жесткие ограничения по срокам. В  этой связи очень высокие требования предъявляются к техническим  возможностям банка, особенно, если он многофилиальный. В курсовой работе также обосновывается необходимость  использования накопленного опыта  планирования деятельности на современных  предприятиях. Также дано определение  процесса тактического финансового  планирования на современных предприятиях, сделаны выводы о необходимости  применения процесса внутрифирменного планирования. Кроме того, намечены перспективы применения процесса данного  вида планирования на современных предприятиях, а также рассмотрен процесс внутрифирменного планирования сквозь призму его основных этапов и инструментов.

Таким образом, поставленные в начале исследования задачи и цели выполнены.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1 Сравнение параметров стратегического, тактического и оперативного финансового  планирования [6, стр. 29]

	стратегическое	тактическое	оперативное
Задачи планирования	определение программы деятельности в области финансовой политики	Вопросы финансирования, инвестирования	Обеспечение надежности повседневного  функционирования
Уровень планирования	Уровень отрасли	Уровень предприятия	Уровень функциональных отделов
Носители идей планирования	Менеджмент высшего уровня	Менеджмент высшего и  среднего уровня	Менеджмент среднего и  низшего уровня
Горизонт планирования	Длительные сроки; широкий  спектр альтернатив	Средние сроки - определяются характером стратегических целей, особенностью решаемых задач и другими особенностями, присущими предприятию в индивидуальном порядке	Короткие сроки, ограниченный спектр альтернатив

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рисунок 1

Последовательность тактического планирования от затрат к движению денежных средств [22, стр. 212]

 

ПРИЛОЖЕНИЕ№3

Рисунок 2

Финансовая модель предприятия [23, стр.95]

 

ПРИЛОЖЕНИЕ№4

Рисунок 3

Процесс тактического финансового  планирования в банке МБРР

	01.01.2004	01.01.2005	01.01.2006	01.01.2007
Активы по публикуемой  отчетности (Тыс. руб.)
	20909031,00	22079303,00	31772585,00	55051446,00
Абсолютное отклонение по сравнению с пред.периодом	10319725,00	1170272,00	9693282,00	23278861,00
Уставный капитал (Тыс. руб.)
	400500,00	400500,00	465500,00	465500,00
Абсолютное отклонение по сравнению с пред.периодом	0,00	0,00	65000,00	0,00
Собственный капитал (Тыс. руб.)
	2813853,00	2929099,00	3580564,00	5325426,00
Абсолютное отклонение по сравнению с пред.периодом	-50756,00	115246,00	651465,00	1744862,00