Бережливое производство: отечественная и зарубежная практика

         В последние годы в России, как и в странах бывшего  Советского Союза, существенно  возрос интерес к вопросам  менеджмента, управления предприятиями,  преобразованиям организационных  структур компаний. К сожалению,  этот интерес проявился лишь  в последнее время. В мировой  практике за последнее время  было создано множество новых  концепций и методов менеджмента:  реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщее Управление Качеством  (TQM), сбалансированная система показателей  (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000, ИСО 14000, ХАССП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое. К сожалению, страны постсоветского пространства не имеют своих разработок в этой отрасли. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Поэтому российским управленцам предстоит многое освоить из зарубежных методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.

     Однако культура нашей страны в целом очень далека от понятия «бережливость». Об этом может свидетельствовать то, что у нас стружка хранится в цехах, а заготовки металла – на открытом воздухе; заборы строятся из натурального дерева, а мебель – из опилок; один цех находится в нескольких километрах от другого.

      Конкурентное преимущество российских предприятий может быть обеспечено только высоким качеством и низкими издержками. Поэтому сегодня нужно пересмотреть всю организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь.

     Развёртывание концепции ЛИН в России представлено на Лин-карте — первой в мире карте бережливого производства. На ЛИН-карте, созданной ИКСИ и Блогом о производственном менеджменте, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди — то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно дополняется, в том числе благодаря заявкам и информации пользователей. По заявке можно отметить на карте любую организацию, использующую методы lean, и любого человека, имеющего какое-либо отношение к бережливому производству изучить.¹³

            Самая серьезная проблема внедрения  идеологии Lean на российских производствах - барьер в сознании людей. Идеология бережливого производства предполагает, что человек, который приходит на предприятие, должен делать то, что необходимо на данный момент, быть универсальным солдатом: сегодня работать на одном участке, завтра на другой и т.д. В России много людей считают, что если они имеют определенную специальность, то не должны заниматься больше ничем другим, не хотят учиться, перестраиваться.

    Важной частью мотивации бережливого производства является система оплаты труда. Чаще руководством используется сдельная система оплаты, которая не соответствует принципам бережливого производства, потому что вводя такую систему, руководство перекладывает ответственность за эффективную организацию труда на плечи операторов. Очень сложно при построении бережливого производства найти грамотного руководителя. В управлении производственным персоналом существует своя специфика. Отсюда - и особенности в подготовке руководителей для производства. При этом они реализуют те же функции, что руководители .

     Если же вернуться к философии бережливого производства, то существуют 14 базовых принципов, подробно описанных в книге «Дао Тойоты». Но если говорить о главном в философии lean, то это опора на человеческий фактор и, упрощенно говоря, командная работа. В традиционном менеджменте под командной работой понимаются корпоративные вечера, корпоративный устав, совместное обсуждение задач и так далее. Для бережливого производства этого мало. В идеале, на предприятиях, внедряющих lean, должна действовать система пожизненного найма. Но даже если этого нет, необходимо создать атмосферу «как в семье». Все, от директора до уборщицы, помогают друг другу в работе. Никто не наказывает работников. В концепции lean наказания запрещены, и это очень важно. ¹⁴

            Препятствием для внедрения технологии  бережливого производства особенно  в металлургической отрасли является  также и то, что металлургические  заводы изначально еще во времена  Советского Союза создавались как крупные и очень крупные. Порядок работы их предполагал функциональную структуру. Например, один огромный цех делает какую-либо операцию, далее другой большой цех делает другую операцию и так далее, до окончания цикла обработки изделия. Это совершенно противоречит подходу бережливого производства. Перестроить большие предприятия очень сложно, тем более что, как правило, оборудование на таких заводах большое и тяжелое, его трудно переставить и выстроить в цепочку, необходимый для работы вытягивая системы. Однако при правильном подходе, хорошо продумав все звенья создания продукции, всегда можно выделить действительно тяжелые этапы, на которых невозможно выстроить поток.

     В научно-исследовательской лаборатории Санкт-Петербургского государственного морского технического университета изобретен "сухой многоцелевой подводный аппарат с мускульным приводом". В настоящее время в мире не производятся непроницаемые (сухие) малые подводные аппараты (ПА) с мускульным приводом для широкого круга лиц и отдыхающих. Это связано с тем, что при помощи традиционных винтовых движителей на ПА не удается обеспечить необходимых требований по скорости надводного и подводного хода при ограниченной мощности, развиваемой человеком. Конструктивная простота ПА обеспечивает низкую стоимость его изготовления по сравнению с существующими аналогами. Предлагается в рамках создаваемого совместного предприятия (СПбГМТУ, Инвестор) разработка и создание производства туристических подводных аппаратов с мускульным приводом. Проект состоит из трех основных этапов. 1. Проведение НИОКР - исследование, проектирование и изготовление опытного натурного образца ПА в СПбГМТУ. 2. На базе одного из предприятий судостроительной промышленности г. Санкт-Петербурга или Ленинградской области изготовление и последующая реализация совместно с Инвестором опытной партии серийных образцов ПА 3. Создание в России нового совместного предприятия по выпуску серийных туристических подводных аппаратов с мускульным приводом и их дальнейшей реализации на мировом рынке.¹⁵

   Таким образом,  можно сделать вывод о том,  что Россия только становится  на путь бережливого производства. Нужно формировать новую культуру  мышления людей, опираясь на  зарубежный опыт и создание  собственных инноваций.

 

 

 

 

2.2 Японская модель менеджмента

Мы будем получать удовольствие от жизни, в которой мы будем потреблять меньше энергии, традиционных материалов, ресурсов, расширяя вторичное использование  сырья, и у нас будет больше того, что необходимо для счастливой и созидательной жизни, чем прежде. Акио Морита16

Японские принципы управления базируются на сочетании коллективизма  и иерархии, схожи с китайскими и корейскими. Принятие решений и ответственность носит коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы.¹⁷

Специалисты в области менеджмента  сформулировали  ряд  основных принципов японского управления. К ним относятся следующие:

  — система пожизненного  найма;

  — ротация по кругу  (система должностного продвижения) ;

  — организация начитается  с обоснования цели;

  — человек не только  средство для достижения  цели,  человек  сам  —  цель управления;

  — ориентация на  развитие организации;

  — философия фирмы  обязательна для всех;

  — гибкая структура;

  — групповой подход;

  — должность не  связана с окладом (дифференциация  незначительна);

  — упор на проведение  обучения (деньги — в персонал);

  — качество продукции  превыше всего;

  —  ответственность  групповая;

  — заставляют трудиться  условия, а не менеджер;

  — новые молодые  сотрудники — чистые листы  бумаги ;

   — группы психологически  совместимые;

  Японский  менеджмент  утверждает,  что  надежность   определяется   тремя факторами:  капиталом,  материалами  и   людьми.  Они  являются   источниками  развития экономики, но их нужно  использовать в совокупности, а  не каждого  в отдельности.

Японский менеджмент отличает попытка  создать для персонала  не только материальные, но и моральные  стимулы, сохранить такие ценности, как честь коллектива, гордость за свой труд, умение радоваться плодам совместного  труда. В основе японского менеджмента  как раз и лежит человеческий фактор, стремление гармонизировать  производственные отношения, вернуть  труду творческий характер.¹⁸

  Качество  управления  можно  проверить  только  путем  оценки  того,  как  управляющие используют все эти  ресурсы для  достижения  определенных  целей, что,  собственно,  и  является  основной   задачей   менеджмента.   Основное назначение управления — связать воедино эти факторы,  но  при  этом  следует помнить, что важнейшим из них является человек.

  Что  касается  рабочей   силы,  то  следует  отметить  большое  трудолюбие японского   народа,  а  также  популярность  и  высокий   уровень   народного образования, послужившие  существенными факторами укрепления  менеджмента 

  Групповая мотивация  составляет суть традиционной  характеристики японского управляющего. Здесь можно выделить три основных  тенденции.

  1. Пожизненный найм на работу.

  — дух сотрудничества, дух гармонии;

  — жизнь работников  фирмы и вне ее составляет  единое целое;

  — способности руководителей  и дар  управления  персоналом  ценятся  более высоко, чем  только коммерческая сторона  деятельности;

  для гибкости фирмы  создаются малые предприятия  и филиалы;

  — используют на  других рабочих местах, если не  пригоден, но не увольняют;

  — различного рода  компенсации, надбавки, гарантированная  зарплата.

  Фирму рассматривают  как «живое существо», менеджеры  и  рядовые  работники являются  частью этого «существа», поэтому  часть не может  жить  отдельно  от компании. По  этим  причинам  крах  фирмы  будет  означать  смерть  как для управляющих, так и для других работников.

  В основе пожизненного  найма лежит групповое сознание  японского народа.

2. Групповое управление.  Управляющие  заботятся  о   мотивации  групп  людей.  Говорят,  что   один американец  работает лучше, чем один японец, а десять японцев работают  лучше десяти американцев.

  Между группами существует  соревнование, но одновременно и  сотрудничество. Ответственность каждой  группы  —  индивидуальная.  Большое  распространение получила  такая деятельность в группах  как кружки качества.

  3. Управление с помощью  профессиональных управляющих.¹⁹

  Большинство  предприятий   и   коммерческих   организаций   имеют   форму акционерных обществ.  Одной из черт управляющих в Японии является то, что на больших предприятиях  их  владельцы и управляющие — разные  лица.  Имея очевидное преимущество  в искусстве управления,  закаленные  в применении метода  «конкретных ситуаций»,  восприимчивые к   компьютерам,  в   высшей степени уверенные в своей способности решать  самые сложные проблемы, профессионально подготовленные люди занимают все уровни менеджмента.

  Японский менеджмент  исходит из того, что люди  хотят   работать  и  потому существует  твердое убеждение, что:

  — работа — источник  удовлетворения;

  — люди стараются,  чтобы достичь целей, которые  поставлены;

  —  важную  роль  играет  стремление   к   самовыражению,   удовлетворение самолюбия;

  — люди готовы добровольно  взять на себя ответственность;

  — большинство людей  обладает значительными творческими  способностями;

  —только  часть   интеллектуальных  способностей  людей   используется   на  предприятиях.

  Такое  мировоззрение   означает  уверенность  в   положительных   качествах характера  человеческой натуры. Люди хотят  и стремятся работать.  В   связи  с  этим,  важной  задачей   менеджмента   является   устранение препятствий и создание  условий для достижения желаемых  людьми целей.

   Методы мотивации  людей могут быть следующими.

  1.  Круг  деятельности  не  ограничивается;  содействие  развитию  такого отношения   к  работе,  которое  позволило   бы  выработать  самому   человекудинамичный, ориентированный на  будущее подход.  Чтобы добиться  этого на практике, работа выражается в понятиях целей сроком на год.  Целей примерно пять, они должны быть несколько выше  способностей  работника.  Цели  должныбыть достаточно высокими.

  2. Делегирование  работы  и  обеспечение  творческих  начал.  Задания  не детализируются, обеспечивается полнота полномочий, работника не упрекают  за неудачи.

  3. Наблюдение за работой  путем диалога. Отношения «вызов-ответ»  означают взаимный обмен. Вызов  означает что руководители  первыми принимают меры  к предотвращению трудностей и опасностей; ответ означает что руководители  как можно скорее  решают  проблему  поставленные  подчиненными.  Управляющий не должен уходить от ответов на  назревшие вопросы или задерживать решение проблем.

  4. Активизация связей  путем  личных  контактов.  Подчеркивается  значение именно личных контактов,  а не пересылки распоряжений.²⁰

Японская Философия управления складывается из ряда исходных положений:

  1. «Деятельность, которую  мы называем управлением, требует  полной отдачи, в ней сконцентрирован  человеческий интеллект и   опыт.  Человек,  посвятивший себя  управлению, занимает весьма  почетное  и  вместе  с  тем  ответственное  положение,   требующее   полной   самоотдачи   и   готовности    пойти    на самопожертвование». Социальная значимость роли менеджера  велика.