Анализ практики организации на предприятии коллегиальных решений

Однако начальник отдела рекламы  решительно защищался от этой, по его  мнению, необоснованной критики. Он заявил: «Я не понимаю ваших упреков. Вы сами дали “зеленой свет” для реализации наших предложений. Все мои проекты были своевременно представлены, на них есть ваши визы. Хорошо, что я сохранил все документы и теперь нельзя свалить на меня и мой отдел всю вину за нашу общую неудачу!» [7]

Таким образом, не смотря на то, что решение предлагает и реализует подчиненный, ответственность за него несет руководитель.

 

Заключение

Коллегиальное принятие решений - это выбор, который осуществляется группой из нескольких альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задач.

Как правило, решения  принимаются руководителем организации  по согласованию с ведущими топ-менеджерами  и специалистами, коллегиально. Так  происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным.

Анализ практики принятия в организациях коллегиальных решений  показал, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание  опыта и знаний высококвалифицированных  специалистов-экспертов и искусства руководителя правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

 

 

Презентация

Слайд 1
Слайд 2
Слайд 3
Слайд 4
Слайд 5
Слайд 6
Слайд 7
Слайд 8
Слайд 9
Слайд 10
Слайд 11
Слайд 12
Слайд 13
Слайд 14
Слайд 15

 

Разработка  управленческого решения

«Проблема улучшения  качества обслуживания клиентов страховой  компании ОАО «Альфастрахование»»

Этап 1. Постановка проблемы

Внутренняя  структура проблемы:

Предмет проблемы – качество обслуживания клиентов.

Объект проблемы – Костромской филиал ОАО «Альфастрахование».

Субъект проблемы – эксперты Костромского филиала ОАО «Альфастрахование».

Связи проблемы – имидж компании, прибыль компании.

Цель решения проблемы – улучшение качества обслуживания клиентов страховой компании, привлечение новых клиентов, получение прибыли.

Диагноз  проблемы

Не во всех страховых компаниях понимают, что обслуживание клиентов — это, по сути, продажи. Потому, что хорошее обслуживание заставит клиента приходить чаще и покупать больше. Одна из главных проблем заключается в том, что менеджеры не желают рассматривать обслуживание клиентов как маркетинговую стратегию. Многие склонны считать его чем-то вроде послепродажного обслуживания, относящегося к совершенной сделке, а не к будущим продажам.

Исследования показывают, что для многих компаний повышение качества сервиса становится более эффективным инструментом увеличения объема продаж и прибыли, чем маркетинг, продвижение или реклама.

В последние годы страхователи начали подходить к выбору страховой компании намного осмотрительнее. Если раньше приобретение полиса было шагом, к которому обязывало законодательство либо договоры кредитования, то сейчас клиенты, осознавая важность страхования, хотят получить максимум информации о приобретаемой услуге. Они не просто покупают полис, они ожидают поддержки в случае непростой ситуации. Клиенты ценят личный подход и внимание.

Критерием качества обслуживания страхователей принято считать отсутствие жалоб с их стороны.

Особенности проблемы

В настоящее время  решение проблемы осложнено высоким  спросом на страховые услуги. В результате этого при большом потоке клиентов образуются очереди, не хватает времени, чтобы качественно их обслуживать.

Наиболее предпочтительной является ситуация, когда представитель  страховой компании может спокойно общаться с каждым клиентом без состояния спешки, очереди и т.п.

В данной проблеме затронуты  интересы страхователей (хотят, чтобы  их обслуживали на высоком уровне), страховщиков, компании в целом (плохая работа одного филиала наносит ущерб  имиджу всей компании)

Как можно решить проблему?

Одной из возможных стратегий  решения проблемы является разработка комплекса мер, направленных на координацию  взаимодействия между страховщиками  и страхователями, улучшение сервиса.

Идеальным результатом  является отсутствие жалоб со стороны клиентов.

Действия

Ожидаемыми результатами являются:

• повышение удовлетворенности клиентов обслуживанием в страховой компании;
• рост числа клиентов;
• рост объемов продаж;
• рост числа постоянных клиентов.

Конкретные меры:

• введение системы записи на прием по времени;
• консультации по телефону;
• реклама страхования через Интернет;
• расширение филиала путем набора дополнительных сотрудников.

Прогнозируемые последствия:

• улучшение сервиса;
• отсутствие жалоб со стороны клиентов;
• рост объемов продаж;
• рост прибыли.

Структура проблемного  поля

Наименование уровня	Характеристика уровня
1. Внутренняя структура  проблемы (Что?)	Жалобы со стороны  клиентов на качество обслуживания
2. Требуемые средства (ресурсы) (Для чего?)	Введение система записи на обслуживание по телефону  → отсутствие очереди на обслуживание  → более качественное консультирование   → улучшение качества обслуживания   → отсутствие жалоб со стороны клиента → повышение имиджа фирмы → рост продаж  → рост прибыли
3. Действия по разрешению  проблемы (Как?)	Комплекс мероприятий  по улучшению качества обслуживания в страховой компании
4. Сроки решения проблемы	Решить проблему предполагается в течение шести месяцев с момента ее обнаружения
5. Ответственные лица	Руководитель филиала

 

 

Этап 2. Постановка целей решения

Этап 3. Анализ факторов, влияющих на принятие решений

К числу факторов, оказывающих  влияние на выбор управленческого  решения, можно отнести следующие:

1. Экономический фактор. Реализация любого управленческого решения требует материальных затрат на обучение персонала, на дополнительные услуги, на наем дополнительных страховых агентов и т.д. Так как компания достаточно крупная, недостатка в средствах она не испытывает.
2. Персонал. Персонал играет самую важную роль при принятии данного управленческого решения. От действий персонала зависит качество обслуживания. От их желания работать, учиться и развиваться зависит дальнейшее совершенствование качества обслуживания клиентов. 
3. Потребители. Необходим постоянный контроль качества обслуживания, который заключается в проведении опросов, анкетировании.
4. Законодательство. Законодательство играет важную роль, так как при введении очередного обязательного вида страхования, спрос на страховые услуги значительно возрастает. И чтобы клиент выбрав именно компанию «Альфастрахование» необходимо уже сейчас повышать имидж компании путем улучшения качества обслуживания клиентов.
5. Быстрота появления результата. Результат может появиться достаточно быстро, так большинство видов страхования рассчитаны на 1 год и требуют дальнейшей пролонгации. Если клиент доволен обслуживание, то он снова придет в данную страховую компанию.

Этап 4. Разработка и оценка альтернатив

1. Организация записи на консультацию по телефону на определенную дату и время
2. Наем дополнительных страховых агентов
3. Введение ставки аварийного комиссара
4. Мотивация персонала
5. Дополнительные услуги (бесплатные юридические консультации, такси на случай аварии)

Альтернатива	Результат (стоимость, тыс. руб.)		Вероятность
	+	-	+	-
А1	+60	-15	0,6	0,4
А2	+40	-20	0,6	0,4
А3	+50	-25	0,6	0,4
А4	+65	-15	0,6	0,4
А5	+30	-10	0,6	0,4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Среднее ожидаемое значение = ∑Хi*pi, где

рi – вероятность i – ого результата. 

СОЗ А1 = -6+36= 30 тыс. руб. СОЗ А2 = -8+24 = 16 тыс. руб.  СОЗ А3 = -10+30 = 20 тыс. руб. СОЗ А4 = -6+39 = 33 тыс. руб.   СОЗ А5 = -4+18 = 14 тыс. руб.

→ А4 – доминирующая альтернатива

 

Этап 5. Выбор  решения и его реализация

Наиболее оптимальным  решением будет работа с мотивацией персонала.

Организационная лояльность, т.е. положительное отношение человека к организации, в которой он работает, является основой построения любой  системы мотивации. Бесполезно выброшенными можно считать деньги, которые  вкладываются в мотивацию сотрудников, ненавидящих свое предприятие, которые в любое время готовы покинуть его.

Лояльность формируется  как минимум при трёх условиях: удовлетворенности содержанием  и условиями работы, справедливости отношений с организацией и доверии  к руководству и организации в целом. Доверие в свою очередь основывается на результативности руководителя, заботе о подчиненных, его порядочности и моральности.

Для расчета оплаты труда  необходимо установить целевые показатели деятельности для каждого структурного подразделения (филиала). Необходимо установить непосредственную зависимость оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов

Также необходима социальная и корпоративная мотивация. Эти блоки мотивации ничуть не менее важные. В рамках социальной мотивации необходимо предоставить ежегодные прививки от различных болезней, накопительное страхование жизни и страхование от несчастных случаев, 50-процентные скидки при страховании имущества, долгосрочные кредиты по специально разработанным схемам. Кроме того, можно ввести особую систему оплаты больничных листов: несколько недель в течение года оплачивать полностью, а не так, как предусмотрено законом.

Это поможет позиционировать компанию как "лучшего работодателя", что в свою очередь приведет к усилению у работников преданности компании, повышению мотивации для улучшения качества обслуживания клиентов и тем самым роста имиджа фирмы.

Далее необходимо организовать процесс записи на консультацию по телефону на определенную дату и время. Для того необходимо либо взять ещё одного сотрудника, либо, другие работники должны разделить новую обязанность между собой в порядке очереди.