Анализ практики организации на предприятии коллегиальных решений

Министерство образования  Российской Федерации

Костромской государственный  технологический университет

Кафедра экономики и  управления

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине:

Разработка  управленческих решений

на тему:

Анализ практики организации на предприятии коллегиальных решений

 

 

 

                                                              

 

 

 

 

 

 

Кострома, 2012

 

Введение

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой  лидерства и руководства, потому что принятие решения – одна из важных функций руководителя, а организация группы для принятия такого решения – особенно сложная функция. В современных условиях, когда деятельность групп активизируется во многих звеньях общественного организма, эта проблема приобретает особую актуальность. Не только в социальной психологии, психологии управления, но и в повседневной практике разработаны различные методы принятия групповых решений, и дело науки – выявить в полной мере их возможности, оценить их эффективность и применимость в различных конкретных ситуациях. Более подробное рассмотрение управленческих аспектов процесса принятия группового решения будет способствовать повышению качества групповых решений и сплоченности коллективов, более эффективной деятельности групп.

Одним из видов групповых решений является разработка коллегиальных решений, имеющих свои особенности, достоинства и недостатки. В контрольной работе будет проведен анализ организации на предприятии коллегиальных решений. 

1. Понятие коллегиального  решения

Эффективность управления организацией в современных условиях в значительной степени определяется процессами принятия менеджером управленческих решений. Сложность этой проблемы объясняется разными причинами: многочисленностью и разнообразием реальных управленческих ситуаций, отличием объектов, в отношении которых приходится принимать решения; и наконец, индивидуально-нейрологическими особенностями субъектов управления.

В психологической литературе встречаются различные трактовки  термина «принятия решения»: как  выбор цели, средств деятельности, а также программы действий данными средствами для достижения поставленной цели; как формирование плана или программы, в соответствии с которой будет происходить последовательность действий; как выбор альтернатив, поиск ответов на ряд вопросов; как формирование последовательности действий для достижения цели на основании определенной исходной информации.

Таким образом, принятия менеджером управленческого решения можно определить как волевой акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению целей, который включает в себя: этап подготовки, этап поиска и принятия на основе выбора из альтернатив, этап реализации.

Этап подготовки заключается  в выявлении и осознании менеджером управленческой проблемы, четком формулировании задания, которое необходимо выполнить.

Этап поиска и принятия на основе выбора альтернатив - это  всестороннее рассмотрение и анализ менеджером возможных альтернатив, путей, способов решения управленческой проблемы, выбор целесообразного  в данной конкретной ситуации способа решения проблемы с анализом и аргументацией основных факторов, которые обусловили именно такой выбор.

Этап реализации характеризуется  процессом доведения менеджером выбранной альтернативы до исполнителей и окружения, организацией исполнения и контроля за исполнением решения.

Анализируя основные виды управленческих решений в организации, их можно разделить на индивидуальные и коллегиальные.

Выбор того или иного  вида решение определяется характером существующей проблемы. Руководитель, как правило, принимает индивидуальные решения при решении простых текущих задач, связанных с обычной ситуацией [3].

Коллегиальное решение  — это решение, принятое группой  руководителей и специалистов.

Коллегиальное принятие решений - это выбор, который осуществляется группой из нескольких альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задач.

Как правило, решения  принимаются руководителем организации  по согласованию с ведущими топ-менеджерами  и специалистами, коллегиально. Так  происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения  обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита [2].

Конкретными организационными формами коллегиального принятия управленческих решений могут быть:

• оперативное совещание администрации;
• заседание творческой группы;
• рабочая встреча членов проекта;
• собрание коллектива и др.

Формами коллегиального генерирования новых идей могут  стать такие нерегламентированные типы взаимодействия, как:

• коллективные обсуждения;
• «мозговой штурм»;
• деловые игры и др.

К положительным характеристикам коллегиальных форм принятие управленческих решений относятся:

• рост интеллектуального, творческого потенциала участников взаимодействия;
• повышение вероятности раскрытия новых аспектов, ракурсов анализа проблемы и альтернативных способов ее решения;
• обеспечение большей важности принятия решений;
• активизация инициативности работников;
• рост ответственности работников за выполнение решения.

К дополнительным трудностям, которые возникают в процессе использования коллегиальных форм, относятся:

• усложнение организационной работы (поиск подходящего помещения, согласование времени встречи, составление плана совещания и т.п.);
• потребность в дополнительной подготовке руководителя для четкого изложения своей позиции;
• необходимость прогнозирования возможных споров между участниками взаимодействия при обсуждении самых острых вопросов;
• потребность в предварительной подготовке проекта коллегиального решения и продумывании процедуры его обсуждения;
• необходимость подготовки руководителя к деловому общению в условиях конфликтных ситуаций, поскольку вероятность их при коллегиальных способах принятия управленческих решений значительно возрастает [8].

На эффективность работы коллегиальных органов управления влияет ряд факторов:

1. Продолжительность заседания. Не должна превышать одного академического часа. На практике ввиду отсутствия культуры общения, культуры речи и мышления, общей культуры проведения заседания затягиваются. Часто время «крадут» те участники, кто хочет покрасоваться, продемонстрировать свой ум, независимость суждений и т. п.
2. Состав обсуждаемых вопросов. При тщательном отборе состава вопросов, выносимых на коллегиальное обсуждение, можно сократить их количество в два-три раза. На коллегиальное обсуждение должны выноситься вопросы, действительно требующие коллегиального обсуждения.
3. Количество и состав участников. Численность группы должна находиться в пределах 5-10 человек. Участники заседания должны уметь играть следующие психологические роли:

• председатель: терпимость к чужим решениям и мнениям, толерантность; знание участников группы, «общее руководство»;

• ускоритель решений: контролирует содержательный аспект совещания; легко совмещается с председателем;
• генератор идей: способность к нестандартному мышлению, фантазерство;
• оппонент: способность трезво и одновременно непредвзято оценивать предлагаемые решения;
• разведчик: контактность с людьми и умение собирать информацию; связь с внешней средой;
• доводчик: уточняющий человек, дотошный, «зануда»;
• практик-организатор: способный реализовывать принимаемые решения; «технолог» по реализации принятого решения.
• душа группы: способность гармонизировать отношения; препятствовать возникновению конфликтов и напряженности.
4. Подготовка заседания. Раздаточный материал, определение времени проведения совещания (в 9-11, либо в 19-21 ч). С целью экономии продуктивного рабочего времени рекомендуется для совещаний использовать вечерние часы.
5. Процедура проведения. Наличие регламента, своевременное прекращение совещания в случае его безрезультатности. Регламент — это порядок проведения заседания: последовательность, время выступления.

 Бывают регламентно структурированные и регламентно неструктурированные заседания. Первые предполагают жесткий регламент. Его несоблюдение делает решение недействительным.

Регламентно неструктурированные  заседания также предполагают наличие регламента, но менее жесткого. Его несоблюдение не делает решение недействительным.

Решение заседания состоит  из констатирующей части, где излагается суть проблемы или задачи и проводится краткий анализ ситуации, и мероприятий  по реализации задачи или решению проблемы с указанием сроков их реализации и ответственных за реализацию. Решение может быть подготовлено заранее в виде проекта, а после обсуждения на заседании проект решения корректируется и принимается в целом.

Принятое решение должно быть закреплено либо в распорядительском документе (приказ, распоряжение), либо в нормативном документе (документ многоразового использования) [5].

 

2. Коллегиальные органы

При использовании различных  типов организационных структур важное значение приобретают коллегиальные формы работы. Это комитеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разумеется, эти формы не представляют собой какого-либо обособленного типа структуры. Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации. Коллегиальные органы нередко наделяются полномочиями принимать определенные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществлению руководства). Известна практика образования таких органов для выполнения совещательных функций, т. е. представления руководителю любого уровня обоснованного мнения по тому или иному вопросу. Рассмотрим подробнее вопросы организации их деятельности и уровня полномочий.

1. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа осуществляются контакты между руководителями подразделений. Их общий руководитель информирует участников совещания о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решениях. В результате могут быть уточнены методы реализации решений. Органы информационного характера бывают необходимы, прежде всего, на высших уровнях управления. Использование их на низших уровнях служит для улучшения взаимопонимания, в частности между специалистами (или работниками функциональных подразделений) и линейными руководителями. Деятельность такого органа призвана привести к усилению связей и улучшению личных взаимоотношений.
2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экспертный совет и т. п.) может иметь задачу изучить какую-либо проблему и представить заключение о ней. Он не заменяет, а дополняет деятельность имеющихся в организации специалистов-экспертов. Следует при этом различать органы, занимающиеся исследованиями, и органы, которые пользуются проведенными исследованиями для составления своего заключения. Совещательный орган может осуществлять деятельность при помощи специалистов или экспертов, когда оказывается возможным объединить их знания по определенной сложной проблеме. Встречаются случаи, когда руководитель организации собирает некоторое число специалистов, работающих в совещательных и штабных службах, для коллегиальной работы. При этом рассматриваемый вопрос отличается сложностью и требует знаний различных специалистов, а орган может выполнять некоторую координирующую роль.
3. Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Такого рода орган может быть использован при отсутствии линейного руководителя для выполнения данной функции, а также для оказания помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений. Например, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации. Такой орган возглавляется высшим руководителем организации, а входящие в него руководители важнейших подразделений и эксперты играют весьма активную роль.
4. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое организационное звено выполняет по отношению к руководителям главным образом роль органа, дающего разрешение на принятие решений, соответствующих определенным требованиям. Он же осуществляет контроль за выполнением этих решений. Деятельность коллегиальных органов может охватывать различные направления деятельности организации: 1) решения, относящиеся к общей стратегии и политике; 2) акты управления и административные действия; 3) непосредственную исполнительскую деятельность, реализующую принимаемые решения [4].