Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

     К служащим на предприятии относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство. Это агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, контролеры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы, чертежники.

     Кроме общепринятой классификации ППП  по категориям существуют классификации  и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным – руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

     По  уровню, занимаемому в общей системе  управления народным хозяйством, все  руководители подразделяются на: руководителей  низового звена, среднего и высшего  звена.

     К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

     Руководителями  среднего звена считаются директорами предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.

     К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители.

     В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия  подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

     При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

     Работники каждой профессии и специальности  различаются по уровню квалификации. Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

     Наукой  и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия  на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для  себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как  он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет  стратегии на дальнюю и ближнюю  перспективу, значит, нет всего этого  и в голове руководителя. В этом случае можно считать, что у предприятия  плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии  основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.

     Эффективность использования рабочей силы на предприятии  в определенной мере зависит и  от структуры кадров предприятия  – состав кадров по категориям и  их доли в общей численности.

     На  структуру ППП влияют следующие  факторы:

     ·  уровень механизации и автоматизации производства;

     ·  тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

     ·  размеры предприятия;

     ·  организационно-правовая форма хозяйствования;

     ·  сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

     ·  отраслевая принадлежность предприятия и др.

     Кадровая  политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание  категорий ППП.

     Процесс управления персоналом требует, чтобы  на каждом предприятии определялась и анализировалась структура  ППП по половому и возрастному  составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы  своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры  кадров по половому и возрастному  составу, по уровню квалификации.

     1.2 Определение предмета процесса  кадрового планирования

     Планирование  персонала (эквиваленты, встречающиеся  в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение  организации необходимым количеством  квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора  квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки"². Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”. [3]

     Как видно, зарубежные источники концентрируют  внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают  это лишь в качестве одного из видов  кадрового планирования, выделяя  кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

     Наипервейшая  задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации  в конкретные потребности в квалифицированных  служащих, т.е. вывести неизвестную  величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое  они будут затребованы. И как  только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового  планирования необходимо вывести, составить  планы достижения выполнения этих потребностей.

     По  существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают  в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным  вниманием в отношении планирования персонала.

     Как бы там ни было, но долговременный успех  любой организации несомненно зависит  от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

     Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе  проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные  проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни  некоторых американских компаний:

• несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

     Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

• в другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.
• в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

     Вряд  ли реально выйти на улицу и  сразу найти человека, обладающего  необходимыми характеристиками. С помощью  же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные  позиции, а также и уменьшить  текучесть кадров, оценивая возможности  карьеры специалистов в пределах компании.

     Кадровое  планирование должно дать ответы на следующие  вопросы:

     -  сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

     -  каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

     -  каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

     -  каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

     -  каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

     Основные  задачи кадрового планирования:

     -  разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

     -  увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

     -  организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

     -  проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

     -  содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

     -  улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

     Кадровое  планирование включает в себя:

     -  прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

     -  изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению”

     -  анализ системы рабочих мест организации

     -  разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

     При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие  цели:

     -  получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

     -  наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

     -  быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

 

 

 

     2.Формирование трудовых ресурсов

 

 2.1 Планирование потребности в трудовых ресурсах

     При определении целей своей организации  руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

     Планирование  людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):

     1. Оценка наличных ресурсов.

     2. Оценка будущих потребностей.

     3. Разработка программы удовлетворения  будущих потребностей.

     Планирование  трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

     Помимо  этого, руководство должно оценить  и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как  «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.