Анализ и методы повышения эффективности использования персонала на РУП "Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов"

Кадровый менеджмент в России прошел несколько стадий (фаз) развития вслед за экономическими и социальными изменениями (см. Таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Развитие управления персоналом

Период	Концепция	Стратегия	Стиль	Основные функции управления персоналом
1	2	3	4	5
Начало ХХ в.	Научного управления Ф.Тейлора "Человек – элемент системы"	Жесткая регламентация физических работ. "Научная система выживания пота". Нормирование труда	Жестко авторитарный	Наем, увольнение, выдача зарплаты

 

 

Продолжение таблицы 1.1

1	2	3	4	5
20-е гг.	Административного управления. "Экономический человек"	Отсутствие прав у наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Соответствие условий труда и функций работников психофизическим особенностям	Авторитарный, ориентация на задачи	То же плюс техника безопасности, расчет заработной платы
50-е гг.	"Человеческих отношений". "Психологический человек"	Ориентация на малые группы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность. Участие в принятии решений	Ориентация на человека и задачи.	То же плюс социально-психологическая помощь, разрешение конфликтов, повышение квалификации
60-70-е гг.	Социализации. "Профессиональный человек"	Профессионализация. Специализация функций управления персоналом	Кооперативный, работа в группах, притупление иерархической структуры	То же плюс повышение квалификации персонала, переподготовка, ротация, увеличение видов работ. Оценка персонала. Кадровый резерв взаимодействия с профсоюзом
80-е гг.	Ориентация на изменяющиеся аспекты внешней среды. "Социальный человек"	Возрастание значения знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение указанных прав по участию в решениях. Партнерство	То же	Взаимодействие охватывает все стадии воспроизводства персонала
90-е гг.	Деловой активности организации. "Развивающийся человек"	Мобилизация резервов личности каждого сотрудника. Упор на самообучение организации и технику групповой работы	Демократический стиль. Гибкие организационные структуры	Маркетинг и лизинг персонала. Системное кадровое регулирование
2000 г.	Приоритета управления персоналом. "Предприимчивый человек"	Инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом	Солидарный стиль. Совместное мышление. Самообучающаяся организация	Стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности

Из таблицы 1.1 видно, какие периоды прошло управление персоналом, какие стили управления использовались и используются в настоящее время.

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации.

Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой труд и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней.

Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей которого являются цели кадрового менеджмента. [31, С. 245]

Целевые концепции предприятия включают:

1) материальные цели (производство продукции, товаров изделий, услуг);

2) цели обеспечения успеха (технология реализации товара или предоставления услуг, создание фирменного стиля управления);

3) цели обеспечения ликвидности предприятия.

Эти три приоритетные цели содержат подцели, в том числе и кадрового менеджмента.

Особенность целей менеджмента, прежде всего управления персоналом, состоит в том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне кадровой политики. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям последней. Правильное понимание тенденции развития целей кадрового менеджмента возможно лишь с учетом этого принципа. [17, С. 117]

Цели и задачи управления производственным персоналом.

1. Разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности.

2. Разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой.

3. Разработка профессионально-квалификационных требований (профессиограмм, моделей должностей).

4. Обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала.

5. Регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения.

6. Оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование.

7. Анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов.

8. Формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ потребности в персонале.

9. Управление занятостью.

10. Профессиональная и организационная адаптация персонала.

11. Регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии, этики, эстетики, экономики труда.

12. Подготовка и переподготовка персонала.

Следует иметь в виду, что концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.

Управление людьми, их поведением, межличностными и групповыми отношениями – специфический вид деятельности в системе управления предприятием. Участниками процесса управления персоналом выступают отдел кадров; руководители; сотрудники; совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества). Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений, а значит, и задачи управления персоналом. [19, С. 35] (см. Приложение А)

Взаимосвязь и различия между задачами управления персоналом и производственными задачами можно представить следующим образом:

	Задачи управления персоналом
Производственные и деловые цели	Управленческие цели
Производственная деятельность	Управленческая деятельность
Рассчитываемое овеществление (переход) деятельности в материальном продукте	Нерассчитываемый, только опосредованно определяемый вклад в материальный продукт через управление поведением людей
Деловые результаты преднамеренных и однозначно определенных действий в соответствии с технологическими и другими отнормированными материально-вещественными процессами	Результаты работы руководителей как продукт преднамеренных, но не однозначно обусловленных видов деятельности

 

Задачи управления наряду с факторами окружающей среды образуют определенные границы управления персоналом. Сотрудничество с персоналом начинается с поиска сотрудников и распределения их по рабочим местам предприятия. Оно характеризуется большим числом внешних и внутренних социальных, духовных технико-технологических, экономических факторов. Это:

- правовые условия и нормы трудовых отношений;

- социальная структура предприятия и его партнеров;

- организация и технология производства;

- логистика;

- принципы хозяйственной деятельности, концепция деловой активности, отношение к предпринимательству;

- предпринимательская деятельность подразделений предприятия, степень их самостоятельности;

- организационная структура управления предприятием.

Перечень факторов управления персоналом будет неполным, если в него не включить те, которые влияют на трудовые отношения.

Эффективность трудового процесса определяется активностью его участников под влиянием ситуационно-специфических воздействий в зависимости от различных условий. Знание этих условий дает возможность влиять на активизацию действий сотрудников.

Ситуационно обусловленные трудовые отношения определяются следующими факторами:

- структурой деловых качеств личности;

- состоянием личности (спектром ее целей, психофизиологическими способностями, духовными качествами, интеллигентностью);

- квалификацией сотрудников;

- знанием ситуации на предприятии и перспектив его развития;

- оплатой труда, вознаграждениями и перспективами дальнейшего роста зарплаты;

- структуризацией и разделением труда;

- организацией и улучшением условий труда;

- внутрипроизводственными личностными ориентациями сотрудников, социальной средой;

- отношениями между сотрудниками и руководителем, межличностными коммуникациями;

- стилем управления;

- объективным состоянием жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической и социальной ситуации в стране.

Перечисленные ситуационные факторы представляют собой систему, имеющую специфические черты и свойства на каждом предприятии. Эффективное управление персоналом основано на стремлении познать эти факторы, а, следовательно, и развитие естественных процессов в организации; минимизации их разрушающей силы и оптимизации потенциала каждого сотрудника, содействующего результативной работе всей организации.

Основу концепции управления персоналом составляет обеспечение выживаемости организации путем более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменением внешней среды. Таким образом, главная задача состоит в адаптации организации не к самим изменениям внешней среды, а к скорости этих изменений. При рыночных условиях функционирования организации задачи управления персоналом перестали быть второстепенными. В их решении заинтересован каждый хозяйствующий субъект. Между тем рыночная экономика в отличии от административно-командной системы характеризуется более эластичными условиями управления персоналом. Это, прежде всего неопределенности и риски в деятельности каждой организации и ее сотрудников, а также переходные процессы, которыми они охвачены. Все это придает особую значимость управлению персоналом. Резко повышается ответственность кадровых служб перед сотрудниками, собственниками организации и аппаратом управления.

1.2 Современные методы оценки персонала

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период ее приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, поэтому, что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения нужны "новые сотрудники".

Особенности оценки персонала зависят от должностей, которые занимают оцениваемые. Оценка должностей и управленческих постов – самостоятельная и проблемная задача менеджмента.

В оценку персонала обычно входят:

- запланированная, формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации;

- оценка определенной, вытекающей из деятельности предприятия цели;

- оценка с учетом определенных критериев;

- оценка определенными и объявленными руководством предприятия людьми.

Самая простая технология оценки должностей основана на методе сравнений. На практики точные границы различий должностей можно установить по разнице уровней окладов в данной организации. Такой метод применяется при составлении штатного расписания, но он не позволяет раскрыть суть и те полномочия, которые делегируются. С этой целью используется метод фактора работ, предполагающий оценку:

- необходимости  выполнения соответствующих работ или решения задач;

- требуемых качеств  исполнителей работ;

- степени ответственности  и подотчетности (права и обязанности).

Наиболее оригинальным подходом к оценке должности оказался метод контрольного срока использования полномочий, при котором критерием оценки выступает наиболее длительный период времени, который должен пройти, прежде чем станет известно, правильно ли были использованы полномочия. Чем выше должность, тем больше контрольный срок. Применение метода испытательного срока для управленческих должностей отличается рядом особенностей:

- должности имеют  высокую степень эластичности, нет  жестких границ функциональных  обязанностей;

- многие должности  зависят от людей, занимающих  их;

- оценка должности этим методом смыкается, но совпадает с оценкой человека, занимающего эту должность.

Под оценкой персонала подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку к оценке степени соответствия сотрудника занимаемой должности.2

Важным инструментом развития персонала стала систематическая, продуманная оценка. Ее правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость напрямую связана с эффективностью работы всего предприятия. Ведь именно она создает основу для решения вопроса о том, кто и для какой задачи будет использован. [12, С. 102]