Анализ финансовой деятельности на примере ресторана ООО «Гранд кафе «Бульвар»

Заработать прибыль - значит продать продукции столько, чтобы покрыть все затраты на ее производство и после этого иметь как-то «остаток». Планируя свою прибыль, оптимист задаст вопрос: «Сколько нужно продать, чтобы получить хороший навар?». Пессимист будет более осторожным, интересуясь: «Сколько нужно продать, чтобы не прогореть, чтобы свести концы с концами?». Все эти вопросы сходятся в одной точке - в определении того объема продаж, ниже которого предприятие будет терять деньги, выше которого - зарабатывать. Этот минимально допустимый объем продаж, который покрывает все затраты на изготовление продукции, не принося при этом ни прибыли, ни убытков, получил название точка безубыточности (она же - точка равновесия, она же - break-even point).

Как только достигнута точка безубыточности, можно начинать считать, какую прибыль заработает предприятие - свыше этой точки каждая дополнительно проданная единица продукции приносит прибыль. Если же объем продаж не достигает точки безубыточности, можно заняться только одним подсчетом: как долго еще протянет предприятие до банкротства.

Точка безубыточности  определяется на основании данных об объемах реализации продукции и затратах на ее изготовление. Обязательно условие расчетов - разделение затрат на переменные и постоянные. Переменные затраты изменяются пропорционально объемам выпуска продукции (сырье, материалы, комплектующие, сдельная зарплата, технологическая энергия). Постоянные - не зависят от объемов производства (это затраты на ремонт и содержание оборудования и зданий, арендные и лизинговые платежи, затраты на отопление и освещение, повременная зарплата).

Искомая точка безубыточности в денежном выражении определяется следующей формулой:

Выручка и затраты должны относиться к одному и тому же периоду времени (месяц, квартал, полгода, год). Точка безубыточности будет характеризовать минимально допустимый объем продаж за тот же период.

Точка безубыточности - чуть ли ни единственный показатель, о котором можно сказать: «Чем ниже, тем лучше». Это и понятно, чем меньше нужно продавать, чтобы начать получать прибыль - тем меньше вероятность обанкротиться.

Можно ли сказать, что критерий успешной работы компании - это низкая точка безубыточности, а рост точки безубыточности говорит об ухудшении положения нашей компании? Можно, но только при условии, что масштабы компании не меняются.

Рост объемов продаж (расширение, рост компании) неизбежно приводит к росту постоянных затрат. Так, с увеличением объемов производства вырастут затраты на ремонт и обслуживание оборудования. Расширение - это арендная плата за новые помещения, привлечение дополнительного персонала (и оплата его труда, разумеется), рост затрат на рекламу и продвижение своих товаров. Как только размер компании увеличился (размер, измеряющийся объемами продаж), компания выходит на новую, более высокую, точку безубыточности.

Получаем следующую закономерность: точка безубыточности меняется пропорционально оборотам компании. Поэтому точка безубыточности мастерской по ремонту автомобилей будет всегда ниже, чем у предприятия-производителя автомобилей. А предприятие-производитель автомобилей будет иметь точку безубыточности заведомо ниже, чем автомобильный консорциум с сетью предприятий и сбытовых центров по всему миру. Очевидно, что сравнивать эти компании по точке безубыточности не объективно. Если ориентироваться на минимум точки безубыточности, то предприятия никогда не должны становиться больше маленькой ремонтной мастерской.

Получается, что точка безубыточности может дать объективный ответ не на все вопросы. Точка безубыточности всегда покажет, какой минимум продаж необходим, чтобы компания работала без убытков. Но сказать, упрочилось или ослабло финансовое положение компании, точка безубыточности  может не всегда. Для ответа на последний вопрос на помощь точке безубыточности приходит «запас прочности». Его задача - показать, насколько близко предприятие подошло к границе, за которой начинаются убытки. Точнее - на сколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, «запас прочности» покажет, на сколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы).

Для расчета «запаса прочности» необходимо отклонение фактической выручки от расчетной точки безубыточности разделить опять-таки на фактическую выручку:

Чем выше полученное значение, тем прочнее положение компании - тем меньше прибыли стоит опасаться негативных изменений рынка: падения объема продаж, роста затрат. «Запас прочности» снимает влияние масштаба компании (что не позволяла «точка безубыточности»), поэтому позволяет объективно, без каких-либо условий, сравнивать предприятия с различными объемами продаж или оценивать изменения финансового положения предприятия на различных этапах его жизни.

 
4.2. Расчет экономической  эффективности

 

В нашем городе находятся три основных конкурента для ООО «Гранд кафе «Бульвар»: ООО «Супер+», ООО «Мистер Пицца» и сеть быстрого питания «Едок».

Таблица 4.1. 

Факторы конкурентоспособности

Факторы	ООО «Гранд кафе «Бульвар»	Конкуренты
		ООО «Супер+»	«Едок»	ООО «Мистер Пицца»
Качество	Вкусная и свежая пища	Еда не всегда свежая и качественная	Вкусная и свежая пища	Пицца  замороженная (разогревается), используются полуфабрикаты, салаты и не свежие
Уровень цены	Средние	Выше средних	Выше средних	Не высокие
Ассортимент	Широкий ассортимент	Средний	Широкий ассортимент	8 видов пиццы, 10 салатов, вторые блюда, мучная продукция
Репутация услуг фирмы	Новая	Есть постоянные клиенты, но из-за ухудшающегося качества они отдают предпочтение СБО «Едок»	Известная, постоянные клиенты	Известная, постоянные клиенты

 

 

Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT- анализ.

Таблица 4.2.

SWOT- анализ

	ООО «Супер+»	«Едок»	ООО «Мистер Пицца»	ООО «Гранд кафе «Бульвар»
Сильные стороны	Постоянные клиенты	Хорошая репутация у покупателей, эффективность сбытовой политики, широкий ассортимент	Постоянные клиенты, эффективность сбытовой политики, не высокие цены	Широкий ассортимент, высокое качество, средние цены,  индивидуальный подход к потребностям каждого клиента
Слабые стороны	Высокие цены, среднее качество продукции, плохая реклама	Высокие цены	Отсутствие квалифицированных работников, ухудшающаяся конкурентная позиция, в ассортименте в основном пицца	Недостаточный управленческий опыт, еще не сформировавшийся имидж
Возможности	Улучшить качество продукции, расширить ассортимент, рекламная кампания	Расширение ассортимента, снижение цен за счет объемов	Расширение ассортимента	Введение дополнительных услуг, заключение долгосрочных контрактов
Угрозы	Возможность появления новых конкурентов, неудовлетворенность клиентов качеством и ассортиментом продукции	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности

 

 

Из Таблицы 4.2 видно, что главными конкурентными преимуществами данного проекта является открытие предприятия на базе Гранд кафе «Бульвар», которое будет представлять широкий ассортимент продукции,  ведение дополнительных услуг, индивидуального подхода к потребностям каждого клиента. 

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли.  Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента изделий. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа ресторана.

Рассмотрим ценовую политику. При анализе ценообразования необходимо учитывать:

·   себестоимость товара,

·   цены конкурентов на аналогичные товары или товары                         заменители,

·   цену, определяемую спросом на  данный товар.

Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом эластичности спроса, установление цен будет осуществляться методом «издержки + прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов. Цены на продукцию будут рассчитываться исходя из уровня спроса и издержек и целевой прибыли.

На данный момент предприятие ставит перед собой следующие основные цели:

1)   Максимально возможная прибыль

2)   Обеспечение и благосостояние рабочих

3)   Положение на рынке

4)   Максимальная производительность

5)   Разработка, производство продукта и обновление технологий

6)   Внедрение дополнительных производственных единиц

Все это должно будет способствовать быстрому росту предприятия.

Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:

1. Максимально возможная прибыль  является основной целью, ради  которой создается предприятие. Под максимально возможной понимается прибыль, получаемая при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсах.

2.  Нанимая рабочих, мы берем на себя ответственность за их уровень жизни. Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация. Следовательно, в наших интересах обеспечить своих рабочих, прежде всего конкурентоспособной зарплатой, а также другими возможными благами. Имидж преуспевающей фирмы внушает окружающим уверенность, а это значит, что у них появится желание посетить «Бульвар» или заключить контракт именно с такой фирмой.

3.  Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей. В нее входит завоевание основной доли рынка общественного питания города. 

4. Прибыль предприятия прямо пропорционально  зависит от его производительности, следовательно, только при максимальной  производительности и, кроме того, при использовании всех производственных  ресурсов можно добиться максимальной  прибыли.

5. Только лишь с внедрением новых  современных технологий, постоянно  улучшая качество изделий и  расширяя список выпускаемой  продукции, предприятие может добиться  успеха.

Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Для этого у нас имеется достаточный первоначальный капитал, а также благоприятствующие этому условия. Все остальное зависит от руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих в фирме процессов.

Планируется наладить доставку изделий на дом и в офис.

У предприятия будут довольно доступные цены, что тоже будет способствовать продвижению товара на рынок.

Планируется в течение недели реализовывать продукцию по схеме «1+1»: заказывая у нас одну порцию, вторую клиент получает бесплатно (для комплексных обедов).

Одним из рычагов может быть усиление рекламной компании и применение необычного приема маркетинга: каждому посетителю мы обеспечим возможность 5 % скидки в течение недели.

Самый же продуктивный вид рекламы - вторичная, передаваемая клиентом другим людям (родственникам, знакомым). Если клиент доволен работой ООО «Гранд кафе «Бульвар», то он всегда будет пользоваться услугами только этого ресторана и будет рекомендовать его друзьям.

Стратегия конкурентов не агрессивна.

Таким образом,  из всего вышесказанного  можно сделать вывод, что у нас есть довольно перспективная  маркетинговая возможность выхода на рынок общественного питания.

Далее представлен финансовый анализ.

Таблица 4.3.

Анализ прибылей и убытков

Доходы и расходы по обычным видам деятельности		Рубли
		За месяц (в среденем)	За
			год
Выручка от продажи товаров, продукции, услуг	A	2790917	33491004
НДС (18%)	B	425733	5108797
Чистая выручка	C	2365184	28382207
Переменные затраты:
Сырьевые материалы		550000	6600000
Коммунальные услуги		20000	240000
Прочие переменные затраты (включая затраты на СМС, салфетки и т.д.)		25000	300000
Итого переменные затраты	D	595000	7140000
Постоянные затраты
Амортизация		18250	219000
Персонал		246000	2952000
Доставка		50000	600000
ЕСН	26,00%	63960	767520
Итого постоянные затраты	E	378210	4538520
Итого издержки	F	973210	11678520
Балансовая прибыль	G=C-F	1391974	16703687
Налог на прибыль	H (24%)	334074	4008885
Чистая прибыль	J=G-H	1057900	12694802