Управления персоналом организации

Мы рассмотрели теоретические аспекты управления персоналом, теперь обратим внимание на кажущиеся нам одними из основных проблем в современных предприятиях – проблему стимулирования и мотивации труда и проблему формирования эффективно работающей команды.

Глава 2. Некоторые особенности современного управления персоналом.

§1.Современные подходы к мотивации и стимулированию труда.

Сегодня всё больше руководителей осознают, что сотрудники организации – это большой капитал, энергия которого должна быть эффективно использована. Добиваясь от своих подчинённых хорошего исполнения работы, руководитель должен использовать такую функцию управления, как мотивация.

Наиболее распространёнными методами мотивации персонала являются экономические методы, которые подразделяются на прямые – заработная плата, премия, дополнительные выплаты, и косвенные – льготное питание, оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение и т. д. В основе экономических методов лежит материальное вознаграждение за результативный труд. Экономические интересы работников – главная движущая сила, побуждающая к совершенствованию производства, улучшению технологических процессов, повышению эффективности. Как отмечал Г. Форд в своей книге “Моя жизнь. Мои достижения.”: “Если Вы потребуете от кого-нибудь, чтобы он отдал своё время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений.”[250] Материальное стимулирование работников осуществляется через систему заработной платы, систему материального поощрения (премирования) и систему материальной ответственности работников за соответствующие упущения в работе. В практической деятельности работников все эти составляющие звенья системы материального стимулирования действуют неразрывно.[251]

В основе экономических методов лежит материальное вознаграждение за результативный труд. Многие организации сегодня стремятся увязать заработную плату работника с результатами труда в текущем периоде. Формирование оптимальной системы оплаты труда является функцией службы управления персоналом. Здесь должны быть задействованы рыночные механизмы: стоимость жизни, предложение рабочей силы, уровень заработной платы, которую выплачивают конкуренты, и порядок государственного регулирования. Каждый труд в организации должен быть оценён по своему содержанию, по требованиям к его исполнителям и по взаимоотношениям между собой различных видов труда. На основе этого при помощи определённых критериев, таких как профессиональное мастерство, интенсивность труда, степень ответствености и условия труда, должна быть разработана иерархия или шкала видов труда и их взаимосвязи. Все рабочие места в организации выстраиваются в определённую иерархию и относятся к определённой категории оплаты труда. На основе установления таких отношений между различными видами труда или рабочими местами определяется относительный размер заработной платы для каждого из видов.

В последние годы широкое распространение получили дополнительные льготы, предоставляемые персоналу администрацией. Выделяются следующие категории льгот: льготы, подчёркивающие статус работника; льгот, поддерживающие чувство защищённости работника; льготы, связанные непосредственно с выполняемой работой и производственными функциями. Выбор тех или иных мер поощрения является прерогативой администрации.

Материальное вознаграждение всегда будет хорошим мотиватором, однако его явно недостаточно в условиях повышения благосостояния. Экономические методы влекут за собой дополнительные издержки для организаций и довольно быстро приводят к насыщению. В основе хорошо спроектированных и разработанных систем материального поощрения лежит ряд принципов:[252] 1.гарантированный уровень заработной платы должен быть достаточно высоким; 2.заработная плата сотрудников организации должна соотноситься с заработной платой персонала конкурирующих организаций; 3.вознаграждение должно быть конкретным и выплачиваться за стимулируемые, а не приемлемые уровни результативности. Поощрять следует любые достижения, в том числе и малые; вознаграждение и результативность должны быть увязаны во времени. Вознаграждение должно быть безотлагательным. Работника следует поощрять сразу же по выполнению задания; 4.вознаграждение не должно носить регулярного характера. В этом случае срабатывает эффект новизны и неожиданности; 5. переменная часть дохода должна гибко реагировать на результаты деловой активности и качество управления. Доля премий и дополнительных выплат в общем объёме материального вознаграждения должна быть тем больше, чем выше ранг руководителя в организационной иерархии; 6. система вознаграждений должна быть увязана с оценкой результативности. Система оценки должна быть простой и понятной. Критерии оценки должны быть хорошо продуманы, обоснованы и доведены до работников; 7. одинаковые льготы должны иметь все работники одного уровня. Учитывая разное восприятие персоналом ценности дополнительных льгот, многие фирмы используют систему вознаграждения “по принципу кафетерия”, когда работник сам выбирает в установленных пределах пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес; 8. при использовании нормативов необходим контроль за их уровнем и механизм по их пересмотру.

Методы психологического поощрения (удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание и т. д.) не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Люди редко устают от похвалы, внимания и признания. Психологическое поощрение осуществляется через признание заслуг, которое может быть осуществлено следующим образом: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Психологические методы поощрения обеспечивают рекламу работников внутри организации и за её пределами и мотивируют сотрудников к эффективному труду. Необходимо поощрение работников через повышение их ответственности и самостоятельности. Работа, дающая возможность более свободно принимать решения и организовывать труд других, ценится больше сотрудником, он чувствует за неё большую ответственность. Отрицательными стимулами в работе персонала могут быть: несправедливость, фаворизм, нечестные отношения и т. д. Люди хотят, чтобы к ним относились справедливо. Несправедливость в оценке вызывает чувство неудовлетворённости, создаёт обстановку недоверия, что снижает стимул к эффективной трудовой деятельности.[253]

Помимо мотивации и стимулирования, немаловажной в наше время в управлении персоналом является проблема формирования коллектива, которой уделим внимание в следующем параграфе.