Управление организацией

Стратегический  анализ

В основе стратегического  менеджмента лежит стратегический анализ, который даёт фактологическую  основу для разработки организацией своей стратегии. Стратегический анализ всегда является комплексной процедурой, состоящей из довольно большого набора частных анализов. Как правило, в этот набор входит следующее:

 • Анализ политической  и экономической ситуации, который  должен дать ответы на вопросы:

•   степень государственного вмешательства;
• уровень и тенденции инфляции;
• экологическая обстановка (состояние законодательства, активность общественных движений и т.п.);
• снабжение сырьём и энергией (гарантии поставок, стабильность цен, появление новых материалов и источников и т.п.).

 • Исследование рынков, которое обычно проводится по  двум основным направлениям:

• привлекательность данного заказчика для конкретной организации;
• преимущества данной организации для конкретного заказчика

относительно организаций-конкурентов.

 

 

 

При этом в качестве критериев  выбора рассматриваются:

 

• объём и возможность расширения конкретного рынка;
• рентабельность отрасли;
• этап жизненного цикла товара;
• особенности ценообразования в данной отрасли и на данном рынке;
• возможность инвестиций и их объёмы;
• объёмы и тенденции возможных продаж;
• возможности выхода на другие рынки;
• угроза появления товаров-конкурентов;
• угроза появления организаций-конкурентов.

 • Исследование конкурентоспособности  организации, которое обычно ведётся  по направлениям:

• доли рынка, занимаемые отдельными организациями, и тенденции их изменения;
• финансовые, производственные, ресурсные, энергетические и информационные возможности организации;
• возможные направления и темпы роста организации;
• возможные инновации и стоимость их внедрения;
• рентабельность деятельности организации;
• имидж организации;
• преимущества месторасположения организации;
• особенности поставок сырья, энергии и комплектующих элементов;
• особенности заказчиков и методы работы с ними.

 • Исследование и  выбор заказчиков целесообразно  проводить с помощью методики «Бостон консалтинг групп» (БКГ). Суть её заключается в том, что состояние дел каждого заказчика наглядно отражается его позицией в системе прямоугольных координат, так называемой «матрице БКГ» (см. рис. 1.1). Все заказчики, которым организация планирует продавать свою продукцию, ранжируются по двум направлениям:

 Первое направление  – это привлекательность заказчика  для данной организации. Привлекательность конкретного заказчика оценивается по следующим критериям:

- общее состояние его  дел;

- его финансовое состояние,  величина финансовых оборотов;

- объём его закупок  и тенденции их роста;

- его ценовая политика.

 

 Второе направление  – это конкурентные преимущества  конкретного заказчика. Они оцениваются по следующим критериям:

- общее состояние дел  его дел в сравнении с конкурентами;

- обороты организации  по сделкам с данным заказчиком;

- положительные качества  данного заказчика не доступные  его 

 конкурентам;

- положительные качества  данного заказчика частично доступные  его

 конкурентам;

 - уровень сервиса, предоставляемый данным заказчиком (формы

 оплаты: кредит, лизинг, бартер и т.п.; предпродажное,  послепродажное и гарантийное обслуживание, условия ремонта и  т.п.);

- доля данного заказчика  в объёме реализаций организации.

 После обработки полученных  результатов в соответствии с  методикой БКГ заполняется уже  упоминавшаяся выше матрица БКГ  (см. рис. 1.1).

 

 При этом выделяются  четыре характерных группы (используется  терминология БКГ):

- «Домашние кошки» (потому, что просятся в дом) покупают  у  организации относительно немного, однако имеют принципиальные  возможности существенного наращивания объёмов закупок; эти  заказчики являются перспективными для организации, хотя требуют  от неё постоянной и активной работы, нередко связанной со  значительными дополнительными затратами.

- «Звёзды» (потому, что сияют  на небосклоне) являются хорошими  покупателями и есть перспективы роста объёмов их закупок; для  организации целесообразно поддерживать с ними тесное  сотрудничество, но при этом следует помнить, что «звёзды»  капризны; удовлетворение их «капризов» требует от организации  дополнительных расходов.

- «Дойные коровы» (чем  лучше кормишь, тем больше отдача)  являются надёжными покупателями  с небольшими перспективами   роста объёмов закупок; взаимодействия с ними у организации  являются устойчивыми и низкозатратными; они дают, как правило, основную прибыль, которую потом может быть использована на  развитие отношений с «домашними кошками» и «звёздами».

- «Бездомные собаки»  (никому не нужны и подлежат  изгнанию) не являются устойчивыми покупателями ни сейчас, ни в перспективе;  организации не стоит вкладывать средства в развитие отношений с ними.

 • Исследование товарной  политики организации строится  по двум основным направлениям:

- распределение товаров  по рынкам; здесь с использованием  модифицированной матрицы БКГ определяется насыщенность рынков  конкретными товарами и, соответственно, оценивается целесообразность выхода на них с товарами данной организации;

- распределение товаров  по ассортиментным группам; здесь  также с помощью модифицированной матрицы БКГ определяется влияние ассортимента на насыщенность рынков и, соответственно,  оценивается целесообразность выхода организации с таким  ассортиментом.

Рис. 1.1 Матрица «Бостон  консалтинг групп»

 

Стратегические изменения

Реализация стратегии  в конкретной организации происходит в виде стратегических изменений. Обычно различают следующие виды стратегических изменений:

 • умеренные стратегические  изменения происходят при переходе  на новый продукт или новый рынок, то есть все изменения связаны с пересмотром маркетинга и реорганизацией производства;

 • радикальные стратегические  изменения происходят при глубоких  изменениях в организационной структуре и изменениях статуса организации, то есть при слиянии и разъединении крупных подразделений, либо при слиянии самой организации с другой организацией или выделении из своего состава самостоятельной организации;

 • коренные организационные  изменения являются наиболее  сложными, так как происходят  обычно при переходе организации  в другую отрасль, при котором  меняется номенклатура продукции,  используемые сырьё и технологии, место расположения и даже миссия.

 Стратегические изменения  всегда затрагивают многие стороны  деятельности организации, но более всего организационную структуру и организационную культуру. Стратегические изменения в организационной структуре позволяют:

 • создать современную  организационную структуру, адекватно  и оперативно реагирующую на изменения в окружающей среде;

 • реализовать выбранную  стратегию, способствующую эффективной  деятельности организации в долгосрочном  периоде;

 • освободить высших  руководителей от повседневной  рутинной работы, связанной с  оперативным управлением;

 • повысить оперативность  принимаемых решений;

 • вовлечь в творческую  деятельность широкий круг работников  организации, способных своей деятельностью повысить её конкурентоспособность.

 

 Стратегические изменения  в организационной культуре позволяют:

 • сформулировать  новую философию организации;

 • сформулировать  новые ценности, которые принимаются  руководством при принятии управленческих  решений и большинством работников  при их исполнении;

 • сформулировать  новые нормы и правила поведения  работников как внутри организации,  так и за её пределами;

 • скоординировать  цели и ожидания как отдельных  работников организации, так и различных групп.

 

Классификация стратегий, выбор стратегии

Существует четыре основных типа стратегий: Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного  роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения –  стратегия ликвидации, стратегия  «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

 По своему существу  стратегия есть набор правил  для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

 Существуют четыре  различные группы правил: правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней  средой, определяющие: какие виды продукции  и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной  концепцией.

Правила, по которым фирма  ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

 Основные отличительные  особенности стратегии выделил  И. Ансофф: Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия  должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит  в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить  внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии  отпадает, как только реальный ход  развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под  сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так  и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры  взаимозаменяемы как в отдельные  моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

 Подходы к разработке стратегии.

Разработка стратегии  может проводиться по-разному, в  зависимости от степени формализации и состава привлекаемых к разработке лиц. Уровень формализации прямо  пропорционален размеру компании. Чем  она больше, тем заметнее стремление администрации к разработке стратегического  плана, проведению соответствующих  исследований, реализации связанных  с разработкой стратегии процедур.