Управление организацией

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

 

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ НЕДВИЖИМОСТЬЮ

 

 

 

 

 

 

ТВОРЧЕСКАЯ РАБОТА

 

ПО ПРЕДМЕТУ «УПРАВЛЕНИЕ  ОРГАНИЗАЦИЕЙ»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила

студентка 4 курса группы 941-з

специальности «Менеджмент»             ______________И.В. Лубневская

 

 

 

Преподаватель                                      _______________Н.И. Климкович

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Минск 2012

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………….……………………3

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ…………………………………………5

РАЗДЕЛ 2. ОБЩАЯ ЧАСТЬ 26

2.1. Характеристика предприятия 26

2.2. Характеристика выпускаемой продукции 27

2.3. Исходные данные 29

РАЗДЕЛ 3. РАСЧЁТНАЯ ЧАСТЬ 32

3.1. Определение экономии от снижения себестоимости продукции за год 32

3.1.1. Расчёт материальных затрат на производство продукции 32

3.1.2. Расчёт суммы амортизационных отчислений 37

3.1.3. Расчёт фонда заработной платы 40

3.1.4. Составление сметы затрат 42

3.1.5. Составление калькуляции 44

3.1.6. Ценообразование 47

3.1.7. Формирование прибыли 48

3.1.8. Распределение прибыли 49

3.1.9. Капиталовложения в развитие производства 52

3.1.10 Снижение себестоимости 52

3.2 Определение годового экономического эффекта 55

3.3. Расчёт срока окупаемости капитальных вложений в мероприятиях по снижению себестоимости 56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 58

 CПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….60

 

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегического  управления, позволяющего компаниям  выживать в конкурентоспособной  борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях твердой  конкуренции, скоро меняющейся ситуации обязаны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел  в компании, но и производить стратегию  долгосрочного выживания, которая  позволяла бы им поспевать за переменами, происходящими в их окружении. В  прошедшем многие компании могли  удачно работать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние трудности, связанные с  повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задачка  оптимального использования потенциала в текущей деятельности, только принципиальным становится воплощение такового управления, которое обеспечивает адаптацию  организации к скоро меняющейся окружающей среде.

Если ранее числилось, что большой имеет фаворитные шансы победить в конкуренции  по сравнению с маленьким, то сейчас все более ясным становится факт, что достоинства в конкурентоспособной  борьбе получает более стремительный. Ускорение конфигураций в окружающей среде, появление новейших запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление  новейших, часто совсем неожиданных  возможностей для воплощения бизнеса, развитие информационных сетей, делающих вероятным молниеносное распространение  и получение информации, широкая  доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов. А также ряд остальных факторов привели к резкому возрастанию  значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует одного универсального стратегического управления. Любая компания уникальна в собственном роде, и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален, так как он зависит от позиции компании на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, черт производимого ею продукта либо оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые разрешают говорить о неких обобщенных принципах воплощения стратегического управления. Естественно, постоянно следует держать в голове, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего управления, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой дозволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

 

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

Миссия организации – это то, ради чего она существует, то есть определяет её цели, философия организации – это то, как и какими путями, организация предполагает двигаться к своим целям. Кроме этого существует ещё стратегия организации, отвечающая на вопрос – какими методами и с помощью каких инструментов организация будет достигать своих целей. Термин «стратегия» вообще не имеет чёткого определения. Как правило, в менеджменте под стратегией понимают долгосрочное (более 1-го года) качественно определённое направление развития организации, затрагивающее сферу, средства и формы её деятельности, а также системы взаимоотношений внутри организации и организации с окружающей средой.

 В приведённом определении  следует обратить внимание на  качественность определения направления развития. Такая особенность определения стратегии позволяет продвигаться организации в сторону конечной цели, оставляя свободу выбора при изменении обстановки внутри и вне организации.

 Наряду со стратегией  организации нередко выделяют  и политику организации, то есть определённый набор правил, по которым она функционирует. При этом считается, что политика в отличии от стратегии не имеет целевого начала, то есть правила, её составляющие, только определяют методы и инструменты выполнения каких-либо конкретных процедур, не подразумевая под этим продвижения к цели. Впрочем, некоторые специалисты вообще не делают различия между стратегией и политикой на уровне организации, называя всё стратегией. Политике же отводится более высокий уровень (например, государственная экономическая или промышленная политика).

 Поскольку в организации  существует стратегия, то, соответственно, должен существовать и стратегический  менеджмент, представляющий собой  сферу управления, в которой обосновываются, принимаются и реализуются управленческие решения, рассчитанные на длительную перспективу и обеспечивающие реализацию организацией своей миссии и достижение своих долгосрочных целей по конкретному пути.

Для стратегического  менеджмента характерно следующее:

• реакция на изменения окружающей среды осуществляется не только путём внутренних изменений, но и путём изменений в самой окружающей среде (принцип активной обороны);

 

• важная роль отводится планированию действий и принятию управленческих решений в условиях нехватки информации и высокой неопределённости (см. ниже риск-менеджмент);

 

• придаётся повышенное значение информации об окружающей среде (государственная и муниципальная политика, состояние рынков, действия конкурентов, научно-технический прогресс, настроения в обществе и т.п.) и, соответственно, процессам по её поиску, переработке и реализации;

 

• координированное использование всего арсенала методов управления (прогнозирование и планирование, бюджетирование, оптимизация решений и т.п.);

 

• непрерывность процесса управления во времени, то есть стратегический менеджмент охватывает не только фазы прогнозирования и планирования, но и фазы реализации, контроля, коррекции и т.п.;

 

• имеется тесная связь с оперативным управлением организацией, то есть все стратегические решения сразу же после их принятия трансформируются в конкретные планы и программы текущей деятельности организации.

В отличие от оперативного, текущего менеджмента организации, который в своих решениях и действиях отталкивается от реального состояния организации на данный момент, стратегический менеджмент исходит из того перспективного состояния организации, которое она должна принять на исходе срока стратегического планирования (1 – 10 лет). Из сопоставления перспективного состояния организации с настоящим рождаются стратегические решения. Содержанием стратегических решений могут быть:

• инновации (обновления) в технике, технологии, финансовой деятельности, управлении, организационной структуре, сбыте, маркетинге и т.п.;
• создание качественно новых товаров и услуг (расширение ассортимента, освоение новых переделов, использование нового сырья и т.п.);
• выход на новые рынки, новые формы конкурентной борьбы;
• изменение старого имиджа или создание нового;
• коренная реконструкция производства, капитальное строительство, новые производственные мощности, перенос производства в другое место и т.п.;
• крупные финансовые операции (покупка-продажа крупных пакетов акций, недвижимости, новых производств и т.п.);
• коренные преобразования организации (слияние, поглощение, ликвидация и т.п.).

 

Практика стратегического  менеджмента показала наличие трёх принципиально отличных подходов к его реализации:

• целеустремлённый, то есть стратегию формирует целеустремлённая личность, как правило, собственник или топ-менеджер организации; при этом он исходит из своего видения перспектив и возможностей организации, её миссии и целей и мобилизует все ресурсы для их достижения;
• эволюционный, то есть развитие организации идёт по мере решения отдельных задач и реализации промежуточных целей; при этом стратегический замысел реализуется путём накопления количественных изменений и последующего скачкообразного перехода в качественно новое состояние в соответствии с видением владельцев или топ-менеджеров;
• революционный, то есть развитие организации происходит путём скачкообразных, революционных преобразований; как правило, реализация таких скачкообразных преобразований основана на использовании инноваций.

 Описанные три подхода  к реализации стратегического  менеджмента отражают его внутреннюю противоречивость – так называемый, «парадокс стратегического менеджмента». Суть его заключается в том, что, с одной стороны, необходимо максимальное сосредоточение ресурсов на решении текущих задач организации, так как именно они дают средства к её существованию и развитию, С другой стороны, не менее важно усиленно заниматься развитием организации, так как в противном случае она теряет в перспективе свою конкурентоспособность.

Виды стратегий.

Вообще организации могут  принимать и реализовывать разнообразные  стратегии, отличающиеся какими-либо характерными признаками, деталями, сферой приложения, обоснованностью и т.п. Вместе с  тем существует несколько стратегий, которые принято считать базовыми стратегиями:

 • Стратегии стабильности принимаются для создания устойчивой, хорошо подготовленной к кризисам организации. Приоритетными направлениями в таких стратегиях являются своевременные возвраты кредитов, профилактика банкротств, снижение риска проводимых операций, налаживание позитивных взаимоотношений менеджмента организации с акционерами и т.д. Также на стабильность существенно влияют хорошее знание сырьевых и товарных рынков, стабильность кадрового состава, наличие постоянных и лояльных клиентов и т.п. Как правило, такие стратегии используют крупные многопрофильные или сырьевые организации, давно присутствующие на рынках и дорожащие своей репутацией.

 • Стратегии роста применяются для быстрого расширения производства, увеличения объёмов продаж, захвата новых рынков сбыта и т.д. Приоритетными направлениями в таких стратегиях являются мобилизация внутренних ресурсов организации, поиск новых внешних источников сырья и крупных займов, инновационные проекты, торговые и финансовые операции с повышенным риском. Также на рост организации может повлиять смена менеджмента, смена используемого сырья, технологий, рынков сбыта, места дислокации и т.п. Как правило, такие стратегии используют небольшие организации, идущие на повышенный риск в конкурентной борьбе, чтобы быстро найти свою нишу на рынке. Нередко и крупные известные организации, применяющие в целом стратегию стабильности, выделяют в своей структуре филиалы, обладающие большой хозяйственной самостоятельностью, которые с целью изменения соотношения сил на отдельных рынках начинают использовать стратегию интенсивного роста.

 • Стратегии обороны применяются в случаях, когда организации испытывают серьёзные финансовые или хозяйственные трудности. Приоритетными направлениями в таких стратегиях является избавление от любых малопродуктивных видов деятельности, лишней недвижимости, филиалов, сокращение персонала, уход с малознакомых рынков, прекращение рисковых операций, обновление менеджмента и т.п. Как правило, такие стратегии используют организации давно присутствующие на рынке, но в результате резких изменений в окружающей среде (изменение государственной политики, научно-технический прогресс, появление новых видов сырья, войны и т.п.) утратившие в значительной мере свои конкурентные преимущества.