Умправленческий учет

 

 

Далее рассчитываем себестоимость единицы продукции.

 

Таблица 8. Себестоимость единицы продукции.

 

	Изделие «Альфа»	Изделие «Бета»	Изделие «Гамма»
Основные материалы Х Y Заработная плата ОПР Подразделение 1 Подразделение 2 Накладные расходы Подразделение 1 Подразделение 2	5,2 6,6   3,5 4,5   8,35 13,80	7,8 8,8   5,8 6,0   13,91 18,40	6,5 3,3   9,2           7,5           22,26         23,00
Производственная себестоимость	41,95	60,71	71,76

 

 

3. Бюджет прибылей и убытков

 

Бюджет прибылей и убытков представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов и необходимости корректировок.

 

Таблица 9. Сметный счет прибыли и убытков.

 

Выручка от реализации			2445000
Запас сырья и основных материалов На начало периода	178000
Закупки	191780	369780
Запас сырья и основных материалов на конец периода	42800
Себестоимость потребленного сырья		326980
Зарплата ОПР		319750
Общие производственные расходы		945775
Совокупные производственные расходы			1592505
Запас готовой продукции на начало периода	222442
Запас готовой продукции на конец периода	168458		53984
Себестоимость реализованной продукции			1646489
Прибыль от производственной деятельности			703511
Административные расходы			351000
Прибыль			352511

 

 

Составление финансового бюджета

 

Цель финансового бюджета – разработать прогнозный баланс предприятия, который является результатом финансовых и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

 

Бюджет капитальных вложений

 

Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибыли и убытках, прогнозный баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

 

Бюджет денежных средств

 

Для этого необходимо проанализировать дебиторскую и кредиторскую задолженность. Условия погашения дебиторской задолженности: сколько процентов составляет поступление ДС от общего объема реализации текущего месяца; сколько % ДЗ текущего месяца будет ликвидировано в следующем периоде; куда поступают средства - в кассу или на расчетный счет.

Условия погашения кредиторской задолженности: как часто производится выплата заработной платы и за какой месяц; возникает ли большая задолженность по заработной плате; как регулярно оплачиваются счета кредиторов; как оплачиваются накладные расходы и т.д.

Необходимо учесть минимальное сальдо денежных средств на расчетном счете и в кассе предприятия. Анализируется внешнее финансирование: размеры необходимых кредитов для покрытия дефицита оборотных средств. Планируются ли капитальные вложения.

Прогнозный баланс строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений.

 

 

 

Прогнозный баланс (расчетный баланс) представляет собой планируемый баланс предприятия на конец предстоящего бюджетного периода. Иными словами, прогнозный баланс есть планируемое соотношение активов и пассивов предприятия, которое складывается в соответствии со структурой активов и пассивов на начало бюджетного периода и изменением в ходе реализации других планов.

Прогнозный баланс есть итоговый план, венчающий собой процедуру планирования.

Принято различать основные и вспомогательные планы (бюджеты). Рассмотренные выше виды планов относят к основным. Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных.

Совокупность основных планов, составленных для предприятия в целом, называют генеральным бюджетом (мастер - бюджетом).

Таким образом, можно говорить о планах отдельных структурных единиц предприятия (отдельных подразделений и направлений деятельности) и консолидированных планах (планах для предприятия в целом).

Среди основных бюджетов выделяют также: операционные планы (бюджеты текущей деятельности) и финансовые планы.

К операционным планам относят:

- бюджет реализации;

- план производства;

- бюджет прямых материальных  затрат;

- бюджет затрат на оплату  труда;

- план потребности в  мощностях;

- план общепроизводственных  затрат;

- бюджет производственной  себестоимости;

- план общехозяйственных  затрат;

- план коммерческих затрат.

К финансовым планам относят:

- бюджет доходов и расходов.

- бюджет инвестиций;

- бюджет движения денежных  средств;

- прогнозный баланс.

Выделяют также непрерывные (скользящие) планы. Особенность их состоит в том, что по окончании очередного планового периода (месяца, квартала) к плану прибавляется новый. Таким образом, обеспечивается неизменность планового горизонта (в любой момент существует план, например, на год вперед).

На практике принято выделять статические и гибкие планы.

Статический план - это план, составленный для определенного уровня деловой активности.

Понятие гибкого плана можно трактовать двояко:

1) гибкий план - это совокупность  планов, рассчитанных для нескольких  уровней деловой активности (диапазона  деловой активности). В этом смысле гибкий план - это совокупность статических планов.

В этой трактовке гибкий план используется до начала отчетного периода, когда менеджеры рассматривают и оценивают несколько вариантов развития событий;

2) гибкий план - это план, рассчитанный для фактического уровня деловой активности, но с использованием плановых показателей (например, цен реализации продукции, стоимости приобретаемых ресурсов и т.д.).

В этой трактовке гибкий план используется после окончания отчетного периода для анализа отклонений между фактическими и плановыми показателями (подробно аналитическое использование гибкого плана рассмотрено в теме 6 (36)).

Как уже было отмечено, планы могут создаваться для предприятия в целом (консолидированные планы) и для отдельных структурных единиц, называемых центрами финансовой отчетности. Таким образом, под центрами финансовой отчетности понимаются структурные единицы предприятия:

- для которых формируются  планы;

- которые отчитываются  за результаты выполнения планов.

Как правило, центры финансовой отчетности - это те же центры ответственности, но только достаточно крупные (цеха, производства или даже отдельные предприятия в рамках холдингов).

Закрепление основных и вспомогательных планов (бюджетов) за центрами финансовой отчетности (какие виды планов составляет каждый центр финансовой отчетности) определяется, в первую очередь, статусом центра финансовой отчетности. Под статусом в данном случае понимается совокупность показателей, отражающих характер ответственности структурной единицы. В зависимости от статуса принято выделять:

- центры расходов (ответственность  за понесенные расходы);

- центры доходов (ответственность  за полученные доходы);

- центры прибыли (ответственность  как за понесенные расходы, так  и за полученные доходы);

- центры инвестиций (ответственность за отдачу от инвестиций).

Если, например, центр финансовой отчетности имеет статус "центр расходов", потенциально возможными для него будут:

- план производства;

- бюджет прямых материальных  затрат;

- бюджет затрат на оплату  труда;

- план потребности в  мощностях;

- план общепроизводственных  затрат;

- бюджет производственной  себестоимости.

Для центра финансовой отчетности со статусом "центр прибыли" к перечисленным видам планов может добавиться:

- план реализации;

- план общехозяйственных  затрат;

- план коммерческих затрат;

- бюджет доходов и расходов.

 

 

 

 

 

Выводы

 

Бюджетирование  сегодня необычно популярно в России. Уже все поняли, что рыночная экономика не значит неплановая. Однако  информации о том, как сделать бюджет, очень мало.

Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо–часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

Традиционно у нас считалось, что подготовка бюджета компании - задача финансовой службы (планово-экономического  отдела) при некотором содействии отдела производства.

Сегодня разрушается это представление, бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения.

Важнейший принцип бюджетирования: бюджет не догма, а руководство к действию, средство повышения качества управленческих  решений. Работа с бюджетом не заканчивается после того, как подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается. С помощью сценарного анализа  пытаются определить, как будут  меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании и прочее в зависимости от управленческих   решений и условий внешней среды. Так создается финансовая модель предприятия.

Для эффективного управления бизнесом необходимо иметь оперативную информацию не только в стоимостном выражении, но и информацию о состоянии и движении товарно-материальных ценностей. При этом денежные и товарные потоки должны быть взаимоувязаны. Менеджер в каждый момент времени должен иметь возможность увидеть состояние поставок и отгрузок, состояние расчетов по ним, уровень затрат и результатов и т. п. с любой необходимой степенью детализации: по фирме, ЦФО, проекту (сделке), партии товара, периоду вплоть до конкретной поставки и платежа.

В этих целях в систему бюджетирования введены и натуральные показатели. Это дает возможность в рамках одной формы (плановой или отчетной) отслеживать исполнение проекта не только по стоимостным показателям: по статьям издержек, финансовым результатам, по движению денежных средств, по срокам; но и в натуральном выражении - объемам закупок, отгрузок, продаж, по движению товара. Формы (таблицы), включающие и натуральные, и стоимостные показатели, используются на уровне минимальной ячейки планирования и анализа - проект в рамках одной фирмы.

Сопоставление плана и факта позволяет определять несовпадения и начинать работу по выявлению причин этих несовпадений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК - ПРЕСС, 1999. - 512 с.
2. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 416 с.
3. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. –М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994.
4. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. –М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.