Умправленческий учет

Введение.

 

 

          В экономическую жизнь нашей страны управленческий учёт вошёл вместе с возникновением и ростом предприятий, ориентированных на рынок. В конкурентной среде от правильных, адекватных этой среде управленческих решений зависит зачастую не только процветание бизнеса, но и само его существование. Под воздействием различных объективных факторов, вызываемых новыми технологиями, государственным регулированием и ростом предприятий, усложняется структура бизнеса, возникает потребность в его дроблении на множество юридических лиц, в одновременном развитии многих направлений деятельности, в формировании значительного количества структурных подразделений (отделов, служб) как на уровне отдельных юридических лиц, так и на уровне холдингов.

          Как в этих условиях руководство подобных предприятий (здесь предприятие понимается в широком смысле, как бизнес) может знать всё обо всём, чтобы не ошибиться в принятии управленческих решений? Задачу предоставления необходимой информации решает управленческий учёт - система сбора и анализа данных о финансовой деятельности предприятия, ориентированная на потребности высшего руководства и владельцев предприятия в информации, необходимой для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

         Очевидно, что процесс внедрения эффективной системы управленческого учёта является длительным (несколько месяцев), процесс его ведения должен быть непрерывным, а параметры и методика должны постоянно корректироваться вслед за изменениями структуры и характера бизнеса.

Здесь может возникнуть закономерный вопрос: зачем идти на такие жертвы, если на каждом более или менее крупном предприятии уже есть люди и структуры, отвечающие перед руководством за финансовое состояние предприятия: бухгалтерия, финансовый директор, группа финансового анализа, плановый отдел и тому подобное? Дело в том, что управленческий учёт занимает особое место в финансовой системе бизнеса, поскольку, его постановка и ведение требуют других подходов и других специалистов, чем те, которые обслуживают бухгалтерский и налоговый секторы. Основным объектом управленческого учета являются затраты на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг.

 

           И все же, в чем причина возникновения интереса к управленческому учету? Во-первых, в полном соответствии с законом Паркинсона, системы управления предприятиями постоянно разрастаются, ветвятся и усложняются, так что, в конце концов, сами становятся неуправляемыми. Чтобы скоординировать деятельность по управлению предприятием, потребовалась особая система "управления управлением" - система управленческого учета. Во-вторых, каждый современный человек, а особенно руководитель предприятия не понаслышке знает, что такое ин формационный бум: огромный поток ненужных сведений прямо-таки захлестывает нас, но найти в этом потоке ту информацию, которая действительно важна, чрезвычайно трудно. Вот почему западные, а теперь уже и многие российские предприятия осознали, что для поиска и обработки важной (релевантной) информации требуется особая система - система управленческого учета. Это своего рода фильтр, отсеивающий все ненужное и по крупицам собирающий все, что может помочь в принятии управленческих решений. Вот почему российским руководителям управленческий учет нужен ничуть не меньше, чем их западным коллегам.

           Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных задач и функций

управленческого учета на примере.

 

1. Понятие бюджета. Цели бюджетирования

 

Под бюджетированием в управленческом учете понимают процесс планирования. Планирование – одна из функций управления, процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь ведут о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Бюджет (или смета) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Бюджет – количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

1. Разработка концепции ведения бизнеса:

• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

• оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• координация — согласование деятельности различна подразделений предприятия.

2. Коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

3. Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
4. Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
5. Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Существуют следующие этапы разработки бюджетов;

• сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;

• разработка первого варианта бюджетов;

• координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение корректив;

• утверждение бюджетов руководством предприятия;

• последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

В зависимости от поставленных задач различают также бюджеты:

а) генеральные и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из двух частей – операционного и финансового бюджетов.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются, исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

 Гибкий бюджет – бюджет, который  составляется не для конкретного  уровня деловой активности, а  для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты  могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

2. Порядок построения генерального бюджета производственного предприятия

 

Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия. Существуют и другие взаимосвязи; в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на план денежных потоков, но эта зависимость на схеме не показана.

Поскольку основой для разработки финансовых планов являются бюджеты текущей деятельности, рассмотрим далее составление текущих бюджетов.

 

 

 

 

 

 

2.1. Бюджет реализации

 

 

В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.

 

Таблица 1. Бюджет реализации

 

Изделия	Цена, руб.	Объем, шт.	Выручка, руб.
Альфа Бета Гамма	50 110 95	6000 10000 10000	300000 1100000 950000
Сумма:			2350000

 

Прогноз количества реализованной продукции каждого вида, а также цен на них разрабатывается в отделе маркетинга предприятия. Объем реализации зависит как от спроса на продукцию, так и от производственной мощности предприятия. Поскольку прогноз реализации всегда содержит в себе некоторый элемент неопределенности, полезно указать максимально возможное, минимально возможное и наиболее вероятное значения.

 

2.2. Бюджет производства (производственная программа) и бюджет переходящих запасов

 

Следующий этап составления генерального бюджета – подготовка производственной программы. Она формируется только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Целью программы является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения покупательского спроса, и создание экономически целесообразного уровня  запасов.

Годовая производственная программа составляется на основе следующих  данных:  данных о количестве изделий к реализации на прогнозируемый период, данные о необходимых запасах на конец учетного периода, данные о запасах на начало учетного периода. Годовая производственная программа – это количество изделий, которые необходимо произвести в прогнозируемом периоде.

 

В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции. Производственный бюджет составляется по видам продукции на основе соотношения:

ТПi = РПi + ГПкi -ГПнi ,

где ТПi — объем товарной продукции, который должен быть произведен в планируемом периоде; РПi — предполагаемый объем реализации продукции; ГПнi — запасы готовой продукции на начало периода, ГПкi -     - запасы готовой продукции на конец периода.

 

Таблица 2. Производственная программа и бюджет переходящих запасов

готовой продукции

 

	Изделие «Альфа»	Изделие «Бета»	Изделие «Гамма»
Изделие к реализации   + Планируемый запас на  конец периода   = Итого на продажу и  запасы   - запас на начало периода   = Количество изделий необходимых произвести	6000   1200     7200   1000   6200	10000   1000     11000   1200   9800	10000   800     10800   1500   9300

 

 

Но для обеспечения непрерывности производственного процесса предприятию необходим некоторый запас незавершенной продукции. Запасы незавершенной продукции рассчитывают аналогично запасам готовой продукции, за тем исключением, что вместо срока хранения учитывают длительность производственного цикла:

НЗПкi =- Вi*ti*Кг / Т,

где НЗПki — запас незавершенной продукции i-го вида на конец периода; Вi — объем выпуска i-го вида продукции за будущий период; ti — длительность производственного цикла (и днях); кг — коэффициент готовности незавершенного производства (обычно принимают равным 50%).