Трудовые ресурсы как основной элемент хозяйственной деятельности

               Популярным методом набора за  счёт внутренних резервов является  рассылка информации об открывающейся  вакансии с приглашением квалифицированных  работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что даёт им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

               На этапе отбора при управлении  планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих  кандидатов из резерва, созданного  в ходе набора. В большинстве  случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится  к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчинёнными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. 

               К трём наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки:

               1)Испытания, наукой разработано много видов различных видов испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путём сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

               Бланки заявлений, хотя  они и  не относятся к истинным средствам  определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуются указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

             2)Центры оценки, которые впервые  были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ.  В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трёх часов он должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчинёнными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

              3)Собеседование, которое до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

               Исследования показывают, что структурированные  интервью со стандартизированными  и записанными вопросами и  ответами повышают точность этого  метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Некоторые общие рекомендации проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатами и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, всем с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. 

               Аналитический метод планирования  роста производительности труда  базируется на расчёте снижения  трудоёмкости продукции и улучшения  использования рабочего времени в плановом периоде. Необходимым условием для его применения на предприятии является ведение учёта и планирования технологической трудоёмкости продукции.

               При применении метода моделирования  для планирования роста производительности труда осуществляется расчёт многофакторных регрессионных моделей, позволяющих выявить значимые факторы, которые существенно влияют на уровень производительности труда. На основе полученных в модели результатов на предприятии разрабатываются нормативы для производительности труда на плановый период. Разработка нормативов может быть осуществлена как для предприятия в целом, так и для отдельных его подразделений. Однако применение данного метода пригодно только для тактического планирования. Для стратегического же планирования требуется построение динамической регрессионной многофакторной модели, которая сложена и подвержена значительному влиянию непредсказуемых, случайных факторов (возмущений).

               При планировании роста производительности  труда методом прямого счёта используется прямой расчёт выработки, которая может быть достигнута в плановом периоде путём деления планируемого объёма выпуска продукции на плановую численность работающих. Однако при этом необходимо сравнение планируемой величины выработки и достигнутой выработки в базисном (отчётном, предшествующем) периоде.

               Процесс управления персоналом  требует, чтобы на каждом предприятии  определялась и анализировалась  структура трудовых ресурсов  по половому и возрастному  составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров  по половому и возрастному составу, по уровню квалификации. 

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ

          Динамичность предприятия и изменения  в производстве вызывают необходимость  в определении потребности в  трудовых ресурсах для обеспечения  производственного процесса. Соответствующий  расчёт базируется на данных, полученных в результате составления баланса рабочей силы предприятия, баланса рабочего времени и баланса рабочих мест.

          Цель составления баланса рабочей  силы предприятия заключается  в том, чтобы в первую очередь  определить дополнительную потребность  в рабочей силе по категориям работающих. Составление баланса предусматривает сопоставление имеющихся ресурсов в разрезе категорий с требуемой их величиной (потребностью).

          При расчёте имеющихся трудовых  ресурсов исходят из:

-    наличия трудовых  ресурсов на начало анализируемого периода;

• числа вновь принятых на работу в течение анализируемого периода;
• числа уволенных в течение анализируемого периода;
• наличия трудовых ресурсов на конец периода.

          Для расчёта потребности в  трудовых ресурсах на предприятии применяются методы расчёта по:

• трудоёмкости производственной программы;
• нормам выработки;
• рабочим местам и нормам обслуживания;
• нормам численности;
• нормативам типовых структур управления.

               По методу расчёта трудоёмкости  производственной программы рассчитывается потребность в рабочих основного и вспомогательного производства. Причём данный метод можно применять только для определения потребности в рабочих нормируемых видов работ, т.е. занятых на работах со сдельной формой оплаты труда. Расчёт осуществляется следующим образом. Произведение годовой производственной программы и плановой трудоёмкости делённая на произведение годового фонда рабочего времени и коэффициент выполнения нормы выработки.

               При определении потребности в рабочих методом расчёта по нормам выработки требуемая численность рассчитывается следующим образом. Годовая производственная программа делённая на произведение нормы выработки и коэффициент выполнения норм времени.

               Метод расчёта потребности по рабочим местам и нормам обслуживания применяется при расчёте численности рабочих, которым доводятся нормы обслуживания. Этот метод применим для расчёта потребности в рабочих-повременщиках. Для расчёта используется формула:

                                              Чз = м *   Ксм / Но,                                                                     (4.1)

где  м – число обслуживаемых рабочих мест, шт.;

       Ксм – коэффициент сменности;

       Но- норма обслуживания (число рабочих мест, величина площади, обслуживаемых рабочим), шт.

               Метод расчёта по нормам численности  применяется тогда, когда одно  рабочее место обслуживается  несколькими рабочими. Используется  формула:

                                             Ч4 = м * Нч *Ксм;                                                   (4.2)

где Нч – норма численности ( численность рабочих, обслуживающих одно рабочее место).

               Метод расчёта по нормативам  типовых структур управления  применяется для определения  потребности в служащих и учитывается при разработке штатного расписания предприятия.

               Баланс рабочего времени позволяет  получить представление использования  рабочего времени на предприятии. Базовой единицей для его составления  служат норма-часы. Баланс рабочего времени состоит из двух частей. В первой части отражаются ресурсы труда:

• указывается численность рабочих (человек);
• приводится эффективный фонд рабочего времени одного среднесписочного рабочего в год (в часах), отдельно или в том числе может указываться численность рабочих-сдельщиков;
• рассчитывается эффективный фонд труда путём умножения численности рабочих на годовой эффективный фонд рабочего времени одного среднесписочного рабочего (нормо – часы).

               Во второй части показывается  использование ресурсов труда. В этой части, как правило, выделяются следующие направления:

• затраты труда (в нормо – часах), осуществлённые на выпуск качественной и комплектной продукции;
• затраты труда на бракованную продукцию;
• затраты труда, связанные с отклонениями от нормальных условий работы;
• затраты труда на выполнение работ, не предусмотренных производственной программой;
• потери труда, связанные с организационно –техническими неполадками и нарушениями трудовой дисциплины, и т.д.

               Баланс рабочих мест и численности работников составляется для установления наличия излишних или незанятых рабочих мест, которые влияют на соотношение труда и основного капитала и, соответственно, на уровень эффективности использования данных факторов производства.