Сопоставление фактической и нормативной
трудоёмкости характеризуется коэффициентом
выполнения норм времени.
Трудоёмкость – это затраты
рабочего времени на производство
единицы продукции или работы.
Единица трудоёмкости – нормо-час
(нормо-минуты). Данный показатель может
быть выражен в таких единицах, как человеко-часы,
человеко дни или через показатель среднесрочной
численности работающих. В зависимости
от состава затрат, включаемых в трудоёмкость
продукции, различают следующие её виды.
В зависимости от состава трудовых
затрат и их роли в производстве
выделяют технологическую трудоёмкость,
производственную, трудоёмкость обслуживания
производства, трудоёмкость управления
производством и полную трудоёмкость.
Технологическая трудоёмкость включает
затраты труда рабочих, технологически
воздействующих на предметы труда.
Производственная трудоёмкость включает
все затраты труда основных и вспомогательных
рабочих.
Трудоёмкость обслуживания состоит
из затрат труда вспомогательных рабочих.
Трудоёмкость управления состоит
из суммы затрат труда служащих.
В составе полной трудоёмкости отражаются
затраты труда всех категорий промышленно-производственного
персонала предприятия. За основу расчётов
потребности в численности рабочих берётся
технологическая трудоёмкость. Достоинство
трудового метода измерения производительности
труда состоит в том, что он отражает прямую
связь между объёмом производства и трудозатратами.
Применение показателя трудоёмкости позволяет
увязывать проблему измерения производительности
труда с факторами и резервами её роста,
сопоставлять затраты труда на одинаковые
изделия в разных цехах и участках предприятия
и подсчитывать реальные затраты труда
и экономию рабочего времени.
Для измерения производительности
труда используются два показателя:
выработка и трудоёмкость.
Выработка – наиболее распространённый
и универсальный показатель труда.
Для её измерения используют
натуральные, условно-натуральные и стоимостные
(денежные) единицы измерения. Выработка
– это количество продукции, произведённой
в единицу рабочего времени или приходящейся
на одного среднесписочного работника
в год (квартал, месяц). Соответственно
различают часовую, дневную, месячную
и годовую выработку.
В ходе анализа квалификации
управленческого персонала проверяют
соответствие уровня образования
каждого работника занимаемой
должности, изучают вопросы, связанные
с подбором кадров, их подготовкой
и повышением квалификации. Квалификационный
уровень работников зависит во многом
от возраста, стажа работы, образования
и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают
изменения в составе рабочих по возрасту,
стажу работы, образованию. Ответственным
этапом в анализе использования предприятия
кадрами является изучение движения рабочей
силы. Анализ осуществляется в динамике
за ряд лет на основе следующих коэффициентов.
Движение работников на предприятии (оборот)
характеризуют следующие показатели:
- коэффициент оборота по приёму – это
отношение численности всех принятых
работников за данный период к среднесписочной
численности работников за тот же период
(характеризует удельный вес принятых
работников за период);
- коэффициент оборота по выбытию – это
отношение всех выбывших работников к
среднесписочной численности работников
(характеризует удельный вес выбывших
за период работников);
- коэффициент текучести кадров - это отношение
выбывших с предприятия по неуважительным
причинам (по инициативе работника, из-за
прогулов, за невыполнение своих служебных
обязанностей) к среднесписочной численности
(определяется за определённый период),
(характеризует уровень увольнения работников
по отрицательным причинам);
- коэффициент постоянства кадров – это
отношение количества уволившихся по
собственному желанию плюс за нарушения
трудовой дисциплины к среднесписочной
численности работников (характеризует
уровень работающих на данном предприятии
постоянно в анализируемом периоде –год,
квартал).
В ходе анализа тщательному
изучению подвергают причины
выбытия работников за нарушение
трудовой дисциплины, так как
это часто связано с нерешёнными
социальными проблемами. Однако
выпуск продукции зависит не
столько от численности работающих,
сколько от количества затраченного на
производство труда, определённого количеством
рабочего времени. Поэтому анализ использования
рабочего времени является важной составной
частью аналитической работы на предприятии.
Анализ использования рабочего времени
осуществляется на основе баланса рабочего
времени. Полноту использования трудовых
ресурсов можно оценить по количеству
отработанных дней и часов одним работником
за анализируемый период времени, а также
по степени использования фонда рабочего
времени. Такой анализ проводится по каждой
категории работников, по каждому производственному
подразделению и в целом по предприятию.
- МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
В последнее время администрации
предприятий и кадровые службы
пришли к выводу, что назрела
необходимость разработки методов
повышения эффективности использования
трудовых ресурсов.
Аттестация персонала является составной
частью программы улучшения использования
трудовых ресурсов на предприятии. Целью
аттестации является оценка эффективности
выполнения руководителями и специалистами
своих должностных обязанностей. Основными
задачами аттестации являются следующие:
- Объективная оценка результатов труда
работников, выполнения ими своих должностных
обязанностей и установление соответствия
их занимаемым должностям. Эта оценка
формируется прежде всего с учётом аттестационной
характеристики, подготавливаемой непосредственным
руководителем, а также с учётом полученных
результатов на заседании комиссии. Например
, для оценки квалификации работников
на предприятиях используют следующие
показатели: общее и специальное образование,
стаж работы по специальности, профессиональная
компетентность, знание необходимых для
данной должности нормативных актов, отечественного
и зарубежного опыта, умение оперативно
принимать решения по достижению поставленных
целей и способность адаптироваться к
новой ситуации, своевременность и качество
выполнения требований должностных инструкций,
умение работать с документами, стиль
общения, способность к творчеству и самооценке,
а также ряд других показателей.
- Выявление потенциальных способностей
аттестуемого в целях решения вопроса
о включении его в резерв на выдвижение.
Кадровики очень хорошо знают важность
составления действенного резерва, а также
необходимость его постоянного обновления,
исходя из практических результатов работы.
- Определение необходимости повышения
квалификации. Здесь нужно совместить
желания работника и возможности предприятия.
Учиться хотят многие, однако профессиональная
учёба сегодня требует финансовых затрат,
и часто немалых. Поэтому руководству
необходимо найти оптимальный вариант
максимального удовлетворения потребностей
работника в обучении с запросами и возможностями
предприятия.
- Уточнение должностной инструкции конкретного
работника по результатам аттестации.
Это важный элемент работы с персоналом.
Ведь не секрет, что с этим документом
после его составления и утверждения работа
практически не ведётся. Только при возникновении
какой-то неоднозначной ситуации выясняется,
что в должностной инструкции на этот
счёт пробел. Следовательно, необходимо
разумно и грамотно подойти к её уточнению.
Наниматель принимает решение о проведении
аттестации, её периодичности, перечне
работников, подлежащих аттестации, а
также о нормативных документах, необходимых
для её проведения. Например, на некоторых
предприятиях утверждены соответствующие
положения, формы как аттестационной характеристики
и аттестационного листа, так и протокола
заседания комиссии, установлен интервал
между аттестациями от 1 до 3 лет.
В то же время руководству
необходимо знать, что от аттестации
освобождаются:
- лица, проработавшие в данной должности,
либо по данной профессии менее 1 года;
- выпускники дневных учебных заведений
в течение первого года работы после окончания
учёбы;
- беременные женщины;
- работники, находящиеся на длительном
лечении;
- женщины, находившиеся в отпуске по уходу
за ребёнком до 3-х лет, в течение первого
года после их выхода на работу;
- работники, не подлежащие аттестации
по условиям контрактов, например, на некоторых
предприятиях было принято решение не
привлекать к аттестации работающих пенсионеров,
у которых срок контракта заканчивается
в текущем году.
На каждого работника, подлежащего
аттестации, его непосредственный
руководитель составляет служебную
аттестационную характеристику. Характеристика
должна отражать : исполнение работником
своих обязанностей согласно должностной
инструкции; качество и результативность
его труда; вклад работника в решение главной
задачи предприятия , указанной в уставе;
развитие работника через расширение
и углубление профессиональных знаний,
совершенствование навыков и умений; профессионально-деловые
и личностные качества.
Кроме того, характеристика должна
содержать один из трёх выводов:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности
при условии улучшения работы повторной
аттестации через год;
- не соответствует занимаемой должности.
При аттестации руководителей различных
уровней к характеристике может быть приложена
справка и цифровые данные о работе подразделения
в целом либо по отдельным направлениям
деятельности.
При оценки эффективности использования
трудовых ресурсов администрация предприятия
должна разработать программу, которая
должна включать конкретный график и мероприятия
по привлечению, найму, подготовке и продвижению
работников, требующих для реализации
целей организации.
Для того , чтобы нанять соответствующих
работников, руководство должно
в деталях знать, какие задачи
они будут выполнять во время
работы и каковы личные и
общественные характеристики этих
работ. Эти знания получают посредством
анализа содержания работы, который
является краеугольным камнем управления
трудовыми ресурсами. Без него трудно
реализовать все остальные функции управления.
Всесторонняя оценка всех конторских,
оперативных, технических и административных
специальностей создаёт надёжное основание
для принятия будущих решений о найме,
отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности
и повышении в должности.
Существует несколько методов
анализа содержания работы. Один
из них заключается в наблюдении
за работником и формальном определении
и регистрации всех выполняемых им задач
и действий. Другой метод предусматривает
сбор такой информации посредством собеседования
с работником или его непосредственным
начальником. Этот метод может оказаться
менее точным из-за искажений, вносимых
восприятием опрашиваемого или опрашивающего.
Третий метод заключается в том, что работники
просят заполнить вопросник или дать описание
его работы и требований к ней. Информация,
полученная при анализе содержания работы,
является основой для большинства последующих
мероприятий по планированию, набору рабочей
силы и т.д. На её основе создаётся должностная
инструкция, которая представляет собой
перечень основных обязанностей, требующихся
знаний и навыков, а также прав работника.
Она должна разрабатываться по всем должностям
и специальностям организации, например,
для секретаря, экспедитора, управляющего
и т.д.
Набор заключается в создании
необходимого резерва кандидатов
на все должности и специальности,
из которого организация отбирает
наиболее подходящих для неё работников.
Эта работа должна проводиться буквально
по всем специальностям – конторским,
производственным, техническим, административным.
Необходимый объём работы по набору в
значительной мере определяется разницей
между наличной рабочей силой и будущей
потребностью в ней. При этом учитываются
такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,
увольнения в связи с истечение срока
договора найма, расширение сферы деятельности
организации. Набор обычно ведут из внешних
и внутренних источников.
К средствам внешнего набора
относятся: публикация объявлений
в газетах и профессиональных
журналах, обращение к агентствам
по трудоустройству и к фирмам,
поставляющим руководящие кадры,
направление заключивших контракт
людей на специальные курсы при колледжах.
Некоторые организации приглашают местное
население подавать в отдел кадров заявления
на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитают
проводить набор в основном
внутри своей организации. Продвижение
по службе своих работников обходится
дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность,
улучшает моральный климат и усиливает
привязанность работников к фирме. Согласно
теории ожиданий в отношении мотивации
можно полагать, что если работники верят
в существование зависимости их служебного
роста от степени эффективности работы,
то они будут заинтересованы в более производительном
труде. Возможным недостатком подхода
к решению проблемы исключительно за счёт
внутренних резервов является то, что
в организацию не приходят новые люди
со свежими взглядами, что может привести
к застою.